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Gestione del personale di un'organizzazione educativa di istruzione superiore. Fondamenti di gestione del personale in un'organizzazione educativa. Hai bisogno di aiuto per studiare un argomento?

introduzione

Questo lavoro finale di qualificazione è dedicato alla gestione del personale in un'organizzazione. Per qualsiasi organizzazione odierna, un buon team unito spesso porta più profitti della tecnologia e delle altre risorse disponibili. Pertanto, la risoluzione dei problemi del personale nelle condizioni delle relazioni di mercato e del mercato del lavoro diventa particolarmente importante, poiché cambiano lo status sociale del dipendente, la natura del suo rapporto con il lavoro e le condizioni per la vendita del lavoro. Ciò determina la rilevanza dell'argomento della tesi nel campo della gestione del personale nell'organizzazione. Nelle condizioni moderne, il capo di un'impresa (datore di lavoro) deve, nelle sue decisioni, partire dal fatto che il potenziale umano si manifesta in condizioni favorevoli per il dipendente e le sue capacità di svolgere il lavoro e risolvere problemi, compresi quelli problematici, dipendono da molti fattori qualitativi indicatori che lo caratterizzano come personalità e specialista. Il sistema di gestione delle risorse umane deve essere globale e costruito sul concetto che la forza lavoro è vista come una risorsa non rinnovabile, o capitale umano.

Lo scopo della tesi: il sistema di gestione del personale presso il Centro Educativo.

Come risultato di questo obiettivo, determineremo gli obiettivi della tesi:

1. Definizione del moderno concetto di gestione del personale.

2. Studio del sistema di selezione, selezione, assunzione e adattamento del personale presso il Centro educativo.

3. Considerazione dei sistemi di formazione e motivazione del personale.

4. Determinazione del sistema di pianificazione e marketing del personale nell'impresa, nonché metodi di pianificazione della carriera aziendale.

5. Consideriamo l'analisi delle attività finanziarie ed economiche del Centro Educativo, nel settore del personale.

6. Descriviamo le caratteristiche del sistema di gestione nel MOU del Centro Educativo.

Oggetto della ricerca: sistema di gestione del personale.

Oggetto di studio: gestione del personale a livello moderno nel Centro educativo.

Questo lavoro finale di qualificazione è composto da tre parti:

Aspetti teorici della gestione del personale in un'organizzazione, in relazione al Centro Educativo.

Questa parte discuterà le questioni generali relative alla selezione e assunzione del personale, all'adattamento del personale, al sistema di motivazione del personale, alla formazione, nonché alla pianificazione sia della carriera aziendale del dipendente che a livello del personale in generale.

Il capitolo 2 è dedicato direttamente al Centro educativo.

Si prevede di rivedere le informazioni generali sull'impresa, toccando la storia del suo sviluppo. Presentiamo i dati AFHD sul lavoro del personale nell'impresa. Traiamo le conclusioni.

Capitolo 3 “Caratteristiche del sistema di gestione nel Centro educativo” – esamina i problemi del sistema educativo esistente, il suo lavoro e le prospettive. Daremo consigli su come migliorare o sostituire eventuali elementi del sistema di controllo.

Al termine dei lavori trarremo le opportune conclusioni.

Durante la stesura della tesi verrà utilizzata la letteratura specializzata sulla gestione del sistema educativo; periodici vari (riviste, articoli di giornale, ecc.); Utilizzeremo anche materiali provenienti da risorse Internet che offrono programmi e tecnologie avanzati nel campo dei sistemi di gestione del personale.

personale pianificazione del personale finanziario

1. Aspetti teorici della gestione del personale in un'organizzazione

1.1 Concetto moderno di gestione del personale in un'organizzazione

Le radicali trasformazioni economiche in atto in Russia, i processi innovativi dinamici in tutte le sfere dell’attività economica e produttiva, nonché l’intensificazione della concorrenza di mercato e la globalizzazione dell’economia suscitano un profondo interesse per la scienza nazionale e la pratica gestionale nell’esperienza mondiale di miglioramento della fattore umano per raggiungere l’efficienza e la competitività delle organizzazioni.

I successi delle aziende leader nei paesi sviluppati sono associati alla creazione di meccanismi altamente efficaci di gestione delle risorse umane a livello organizzativo, la cui formazione si basa su un approccio strategico integrato all'uso e allo sviluppo del potenziale lavorativo.

In generale, le tendenze nella gestione delle risorse umane sono di natura globale e riflettono la ricerca di aziende leader nella creazione di sistemi altamente efficaci per realizzare il potenziale creativo e produttivo. La posizione teorica fondamentale del nuovo concetto è il riconoscimento dell'utilità economica e del valore sociale delle risorse umane, il cui sviluppo e sviluppo richiedono investimenti come altri tipi di risorse economiche. Questa non è una differenza terminologica, ma fondamentale tra il concetto di gestione del personale e il concetto di gestione delle risorse umane.

Nel secolo scorso, nella teoria e nella pratica della gestione, si è verificato un cambiamento nei concetti di gestione del personale, a causa dei cambiamenti nello sviluppo economico, sociale e tecnico della società. Nel percorso evolutivo di sviluppo del pensiero manageriale, si può distinguere la fase della gestione tecnocratica, caratterizzata dall'introduzione di procedure razionali di gestione del personale, dal rafforzamento del controllo esterno e dall'introduzione di un sistema di parità salariale. Strumenti specifici per l'attuazione della gestione tecnocratica sono stati proposti dalla Scuola di Management Scientifico, il cui fondatore è F. Taylor. Il concetto taylorista credeva che il lavoro fosse, prima di tutto, un’attività individuale, e quindi l’impatto del collettivo sul lavoratore è distruttivo e rende il lavoro del lavoratore meno produttivo. Al lavoratore non era richiesto di possedere qualifiche elevate o di mostrare iniziativa o creatività sul posto di lavoro. I lavoratori erano visti come un mezzo per raggiungere obiettivi organizzativi, come macchine, attrezzature e materie prime. Pertanto, in questa fase, si forma un sistema di gestione del personale, in cui, invece della persona come individuo, viene considerata solo la sua funzione: il lavoro, misurato attraverso il dispendio di tempo di lavoro. I servizi del personale svolgono principalmente funzioni contabili, di controllo e amministrative.

Un concetto è un certo modo di comprendere, interpretare fatti, fenomeni, processi e un punto di vista basato su un oggetto o fenomeno, un pensiero guida, un'idea guida per la loro copertura sistematica. Il termine “concetto” tradotto dal latino significa “comprensione”, “sistema”. È usato per denotare un'idea guida, un principio costruttivo nell'attività scientifica, tecnica, politica, artistica e di altro tipo; appare come un sistema di opinioni su questa o quella comprensione di fenomeni, processi, come un unico piano di definizione, il pensiero principale di qualsiasi lavoro o lavoro scientifico.

Il concetto di educazione, ad es. i sistemi di visioni interconnesse e interdipendenti su direzioni specifiche di sviluppo dell'istruzione nelle condizioni moderne della sua riforma sono presentati in modo abbastanza ampio. Sono stati sviluppati i concetti di istruzione professionale secondaria generale e superiore e il concetto di educazione allo sviluppo.

Secondo il concetto di istruzione secondaria generale, la sua riforma viene effettuata sulla base dei seguenti principi fondamentali: democratizzazione dell'istruzione, la sua diversità e variabilità, regionalizzazione, autodeterminazione nazionale della scuola, apertura dell'istruzione, sua umanizzazione e umanitarizzazione , differenziazione e mobilità, sviluppo, natura basata sull'attività, continuità dell'istruzione.

Il concetto di modernizzazione dell'istruzione russa definisce il compito principale della politica educativa statale: garantire la qualità dell'istruzione a livello moderno pur mantenendo la sua fondamentalità e il rispetto delle esigenze attuali e future dell'individuo, della società e dello Stato.

La considerazione concettuale dei problemi più importanti dell'istruzione si riflette nei documenti normativi e negli atti che regolano le attività delle scuole e garantiscono il progressivo sviluppo dell'intero sistema educativo russo.

L'istruzione è uno dei principi fondamentali più importanti della vita della società, riflettendo oggettivamente il suo stato reale, le sue caratteristiche e i suoi livelli di sviluppo.

Un sistema è la relazione e l'interdipendenza, l'interazione e l'ordinamento delle parti correlate di un unico tutto.

Il sistema pedagogico, essendo un elemento di un sistema sociale più ampio, riflette le caratteristiche dei sistemi socio-storici e, in particolare, le caratteristiche della loro formazione e sviluppo.

La gestione sociale, come la sua scienza, ha le sue caratteristiche specifiche, difficoltà, opportunità e confini che sono sconosciuti alla gestione dei sistemi tecnici.

Il sistema educativo è una delle più grandi istituzioni sociali, direttamente collegata all’organizzazione politica e socioeconomica della società. Per creare un sistema educativo in grado di competere con i sistemi educativi dei paesi avanzati, un ampio sostegno pubblico da parte dell’intera società alla politica educativa perseguita nel paese e un ruolo attivo dello Stato in questo settore, una modernizzazione profonda e globale del sistema educativo istruzione con l’assegnazione delle risorse necessarie e la creazione di meccanismi per il loro utilizzo efficace.

Nell’ambito di un approccio sistemico, il sistema educativo è caratterizzato dalle seguenti caratteristiche:

Integrità. Le proprietà di un tutto fondamentale non si riducono alla somma meccanica dei suoi elementi. Allo stesso tempo, ogni elemento del sistema ha il suo posto e le sue funzioni.

Strutturalità. Il funzionamento del sistema è determinato non tanto dalle caratteristiche dei singoli elementi, ma dalle proprietà della sua struttura. Poiché la struttura è una disposizione logicamente corretta, opportunamente sequenziale di elementi di un sistema o di una serie di sistemi, nonché di elementi caratterizzati da interazione diretta e (o) indiretta.

Gerarchico. La disposizione delle parti o degli elementi dell'insieme in ordine di subordinazione dal più alto al più basso, dove ciascun elemento del sistema può essere considerato come un sottosistema relativo.

Interdipendenza del sistema e dell'ambiente. Il sistema funziona e si sviluppa in stretta interazione con l’ambiente.

Descrizioni multiple. A causa della complessità degli oggetti, nel processo cognitivo è possibile utilizzare vari schemi, modelli e le loro descrizioni.

Il sistema educativo è inteso come un insieme di programmi interagenti e standard educativi statali, una rete di istituzioni educative che li implementano (indipendentemente dalle loro forme, tipologie e tipi organizzativi e giuridici) e autorità educative, istituzioni e organizzazioni a loro subordinate, nonché un insieme di principi che determinano il funzionamento del sistema. La natura del sistema educativo in qualsiasi stato è determinata dalle caratteristiche socioeconomiche, politiche, culturali, storiche e nazionali del paese.

Il concetto moderno di gestione del personale è il controllo del personale. Comprende: in primo luogo, lo sviluppo di un'ipotesi per raggiungere l'efficienza economica e sociale della gestione del lavoro; in secondo luogo, il coordinamento di varie misure della politica del personale dell’impresa con politiche, ad esempio, nel campo della modernizzazione tecnica; in terzo luogo, preparare le informazioni per prendere decisioni informate.

1.2 Reclutamento, selezione, assunzione del personale

L’assunzione è una parte necessaria della gestione del personale. Questo processo consiste nel confrontare i requisiti stabiliti dal datore di lavoro e le qualifiche del candidato. Poiché il datore di lavoro offre una posizione che garantisce una certa remunerazione, è necessario che il candidato soddisfi determinati requisiti. Se i requisiti stabiliti dall'organizzazione e quelli del candidato coincidono almeno parzialmente, vengono confrontati. Il processo di assunzione di solito richiede concessioni alle richieste di entrambe le parti. Nella gestione del personale, nella fase di selezione, avviene un processo attraverso il quale l'organizzazione seleziona tra un numero di candidati una o più persone che sono più idonee secondo i criteri esistenti per una posizione vacante. Allo stesso tempo, ovviamente, deve essere garantita la soddisfazione dei dipendenti stessi e la possibilità di scoprire e sfruttare appieno le proprie capacità.

Le specificità del Centro Educativo MOU sono un istituto di istruzione, pertanto la selezione e la selezione dei nuovi dipendenti si baseranno sulle qualità professionali dei candidati.

Lo scopo principale della selezione - reclutare lavoratori con un'elevata cultura del lavoro - può essere svolto da manager o persone che controllano gli interessi dell'organizzazione. L'amministrazione aziendale stabilisce vari obiettivi di reclutamento, ad esempio attirando lavoratori con lavoro di alta qualità:

– pronto a lavorare per l'azienda per molti anni;

– con un basso tasso di infortuni;

– in grado di comunicare con colleghi e clienti, ecc.

La selezione è finalizzata a identificare le capacità e le opinioni del candidato per determinare la sua idoneità alle condizioni e alle caratteristiche del lavoro.

Nel Centro Educativo, dove non esiste un dipartimento specializzato nella gestione del personale, la decisione di selezione viene presa dal responsabile del profilo in questione. Nelle aziende di grandi e medie dimensioni, un manager di linea e un manager funzionale sono coinvolti nelle decisioni di selezione (Tabella 1.1).

Tabella 1.1. Partecipazione dei responsabili di linea e funzionali al processo di selezione

Funzioni di selezione	Responsabile di linea (LM)	Responsabile delle Risorse Umane (HRM)
Scelta dei criteri di selezione	Seleziona i criteri	Fornisce consulenza sulla selezione e introduce criteri che riflettono le caratteristiche del lavoro
Approvazione dei criteri di selezione	NO	Approva
Conversazione sulla qualificazione	NO	Conduce
Lavorare con applicazioni e questionari basati su dati biografici	A volte spende	Di solito lo fa
Conversazione sulle assunzioni	Insieme	Insieme
Esecuzione di test	NO	Conduce
Compilazione della tabella delle qualifiche e delle raccomandazioni	NO	Compila
Decisione finale sulla selezione	Accetta dopo aver considerato le raccomandazioni del responsabile delle risorse umane	Fornisce raccomandazioni al manager di linea

I criteri di selezione dovrebbero essere formati in modo tale da caratterizzare in modo completo il dipendente: istruzione, esperienza, caratteristiche mediche e personali. I livelli di requisiti di “riferimento” per ciascun criterio sono sviluppati in base alle caratteristiche dei lavoratori già presenti nell'impresa che svolgono bene le proprie mansioni. La selezione potrebbe essere impossibile se l'elenco dei requisiti per il dipendente dell'organizzazione è troppo lungo.

1. Istruzione: la maggior parte dei datori di lavoro nel settore dell'istruzione cerca di selezionare i dipendenti in base all'istruzione ricevuta. A parità di fattori, i datori di lavoro preferiscono un livello di istruzione più alto a quello inferiore e un titolo di studio più alto a quello più basso. Tuttavia queste caratteristiche devono essere legate al successo lavorativo, e il criterio dell'istruzione deve certamente essere confrontato con le esigenze del lavoro svolto. Il datore di lavoro dovrebbe esaminare la durata e il tipo di formazione e la sua rilevanza per il lavoro in questione.

2. Esperienza. L'esperienza è spesso equiparata alle capacità del dipendente e al suo atteggiamento nei confronti del lavoro, credendo che una persona che è stata coinvolta in attività simili in precedenza e vuole fare lo stesso lavoro lo ama e lo farà bene. E poiché la lealtà al lavoro e all’organizzazione è molto apprezzata, la maggior parte dei datori di lavoro preferisce assumere lavoratori con esperienza.

3. Caratteristiche fisiche (mediche).

4. Caratteristiche personali e tipi di personalità Una delle caratteristiche personali più importanti di un dipendente è il suo status sociale (posizione). Alcuni datori di lavoro preferiscono assumere lavoratori sposati, ritenendo che ciò comporti un minor turnover e una migliore qualità del lavoro. Altre aziende sono più disposte ad invitare lavoratori single o divorziati, che, a loro avviso, sono più mobili e più disposti a cambiare luogo e tipologia di lavoro, a fare i fine settimana e a fare straordinari. La seconda caratteristica personale importante del richiedente è la sua età. Qualsiasi criterio di selezione specifico basato sull'età deve essere attentamente esaminato in relazione ai dipendenti di successo attualmente impiegati dall'azienda.

I metodi di selezione del personale possono essere paragonati ad un sistema a fasi. A ciascuno di questi livelli alcuni candidati vengono eliminati, altri si rifiutano. Naturalmente, molte organizzazioni implementano questa procedura a vari livelli, escludendo o aggiungendo metodi, poiché si tratta di un'impresa molto costosa e dispendiosa in termini di tempo. La tabella 1.2 mostra l'utilizzo di diversi metodi di selezione a seconda delle fonti di reclutamento.

Tabella 1.2. Metodi di selezione utilizzati nelle assunzioni e nelle promozioni

Metodo di selezione	Quota sul numero totale degli esaminati, %
Metodo di selezione	Procedure per i candidati esterni	Procedure per i candidati alla promozione
Controllo referenze e track record	97	67
Selezione senza conversazione	81	70
Test di prestazione e abilità	75	40
Controllo medico	52	8
Conversazione schematica	47	32
Ricerca di candidati da parte di un'agenzia esterna all'impresa	26	3
Test di conoscenza specifica del lavoro	22	15
Test di abilità mentale	20	10
Compilando il modulo di domanda	11	7
Test di personalità	9	4
Studio dei candidati presso il centro di valutazione dei dipendenti	6	7
Prova di abilità fisica	6	4
Test della macchina della verità (o test dell'onestà)	6	1
Altro	3	2

Il colloquio di pre-screening viene condotto in modo diverso nelle diverse aziende. Per l'Education Center è preferibile che i candidati si rechino direttamente al dipartimento Risorse umane o al luogo di lavoro. In questi casi, la conversazione viene condotta da uno specialista delle risorse umane o da un manager di linea. In questo caso, vengono rilevati solo i dati più generali sul candidato (ad esempio, istruzione, aspetto, definizione delle qualità personali). Successivamente, i candidati idonei passano attraverso le fasi successive di selezione.

I punti più importanti a cui di solito si presta attenzione durante una conversazione di selezione preliminare sono: indirizzo, settore principale nell'istituto scolastico, istituti scolastici completati, scopo della domanda di lavoro, tempo trascorso nei luoghi di lavoro precedenti, stipendio desiderato, obiettivo di carriera, restrizioni sanitarie, stato di salute generale, voti presso un istituto scolastico, servizio militare, appartenenza a organizzazioni, eventuale prossima data di ritorno al lavoro.

Il colloquio o colloquio di assunzione è ancora il metodo più utilizzato per la selezione del personale.

Il colloquio ha lo scopo di conoscere alcune qualità imprenditoriali del candidato e di conoscerlo personalmente.

1. Stabilire un rapporto con il candidato e permettergli di sentirsi libero.

2. Concentrarsi durante l'intero colloquio sui requisiti lavorativi.

3. È inammissibile giudicare in base alla prima impressione. La necessità di ottenere tutte le informazioni su una persona.

4. Preparare una serie di domande strutturate che verranno poste a tutti i candidati, con sufficiente flessibilità per esplorare altre domande che si presenteranno.

Ci sono conversazioni formalizzate (rigorosamente secondo lo schema), debolmente formalizzate e informali. Durante ognuno di essi vengono scambiate informazioni, solitamente sotto forma di domande e risposte. L’obiettivo di quasi ogni tipo di conversazione è conoscere il richiedente.

Un colloquio di lavoro è solitamente diviso in tre parti: introduttiva, principale e finale.

La parte introduttiva è necessaria per creare un'atmosfera di comprensione reciproca. Il sondaggio di solito inizia con un argomento di interesse per entrambe le parti. Allo stesso tempo, devi cercare di incoraggiare l’intervistato, evitare valutazioni negative e commenti critici e mostrare il più possibile cordialità e interesse per la personalità del candidato.

L'obiettivo principale della parte principale della conversazione è ottenere informazioni per valutare le qualità del candidato richieste per questa posizione e prendere una decisione. In questo caso, è auspicabile che il candidato parli da solo e che l'intervistatore ascolti attentamente.

Nella parte finale è necessario riassumere e spiegare l'ulteriore processo di assunzione. Non dovresti terminare la conversazione con una decisione negativa (si consiglia di avvisare la persona in seguito).

Nella parte finale della conversazione, il responsabile delle risorse umane deve determinare:

· Il candidato è sufficientemente qualificato per il lavoro?

· se desidera realizzarlo alle condizioni esistenti;

· qual è la durata del lavoro futuro nell'organizzazione;

· opportunità di avanzamento di carriera;

· miglioramento della professione del candidato;

· opinione riguardo al lavoro straordinario, ai viaggi di lavoro, alla sostituzione di altri dipendenti e ad altre eventuali specificità dell'attività imminente; se questo candidato è il più adatto di tutti gli altri; riguardo alla promozione a una posizione, allora dovrebbe esserci chiarezza su questo tema. Se esiste la possibilità di promozione, è consigliabile dire al richiedente cosa dovrebbe fare per questo. Se ciò non è possibile, anche il futuro dipendente dovrebbe essere informato di ciò, ma allo stesso tempo parlare dei vantaggi che potrà ottenere con l'aumentare della sua anzianità di servizio nell'organizzazione.

Puoi giudicare la motivazione delle azioni del candidato ponendogli solo due domande: "Perché ha lasciato il suo lavoro precedente?" e "Cosa lo attrae del suo nuovo lavoro?" Il chiarimento della motivazione fornisce indicazioni sul livello di interesse per il lavoro del futuro dipendente.

I test per selezionare le persone idonee per scopi specifici sono stati utilizzati per molto tempo.

I test utilizzati durante la selezione hanno lo scopo di ottenere un ritratto psicologico del candidato, valutare le sue capacità, nonché le conoscenze e le competenze professionali. Permettono di confrontare i candidati tra loro o con un riferimento, cioè un candidato ideale. Di norma, i test vengono sviluppati da psicologi, ma non è necessario essere uno psicologo per utilizzarli.

I test vengono utilizzati per misurare le qualità di cui una persona ha bisogno per svolgere un lavoro in modo efficace. Ad esempio, per una segretaria, tali capacità possono essere la capacità di scrivere su un computer, di stenografia e sono richieste anche alcune qualità personali. Quando si fa domanda per un lavoro, vengono spesso utilizzati test volti allo studio di quanto segue:

· conoscenze e competenze professionali;

· livello di sviluppo dell'intelligenza e di altre abilità;

· presenza e grado di manifestazione di alcune qualità personali.

I professionisti delle risorse umane in genere conoscono migliaia di test diversi.

1.3 Adattamento del personale nell'organizzazione

Uno dei problemi di lavorare con il personale in un'organizzazione quando si attrae personale è la gestione dell'adattamento del lavoro. Durante l'interazione tra il dipendente e l'organizzazione, si verifica il loro adattamento reciproco, la base del quale è il graduale ingresso del dipendente in nuove professionalità e socio -condizioni economiche di lavoro.

L’adattamento è un adattamento reciproco del dipendente e dell’organizzazione, basato sul graduale adattamento del dipendente alle nuove condizioni di lavoro professionali, sociali, organizzative ed economiche.

Il livello di alta qualità del lavoro di orientamento professionale è una delle condizioni per il successo dell'adattamento lavorativo dei lavoratori. L'orientamento professionale (comprese le informazioni sulla carriera e la consulenza professionale) consente di creare relazioni tra dipendenti e organizzazioni nelle fasi precedenti l'adattamento diretto. La realizzazione di diverse forme di orientamento professionale contribuisce a garantire la massima combinazione tra i requisiti della professione e i tratti della personalità.

Il processo di adattamento reciproco, o adattamento del lavoro, del dipendente e dell'organizzazione avrà tanto più successo quanto più le norme e i valori della squadra sono o diventeranno le norme e i valori del singolo dipendente, tanto più veloce e meglio accetta e assimila i suoi ruoli sociali nella squadra.

Esistono due aree di adattamento del lavoro: adattamento primario e secondario. Nel contesto del funzionamento del mercato del lavoro, aumenta il ruolo dell'adattamento secondario. Allo stesso tempo, è necessario studiare attentamente l'esperienza delle aziende straniere che prestano maggiore attenzione all'adattamento iniziale dei giovani lavoratori. Questa categoria di personale richiede un lavoro speciale da parte dell'amministrazione delle organizzazioni. Molto spesso, l'adattamento professionale è considerato come il processo di introduzione di una persona al lavoro nell'ambito di una determinata professione, includendola nelle attività di produzione, assimilando le condizioni e raggiungendo standard di efficienza del lavoro. Tuttavia, l’adattamento non può essere considerato solo come la padronanza di una specialità. Prevede inoltre l'adattamento del nuovo arrivato alle norme sociali di comportamento che operano nella squadra, l'instaurazione di tali rapporti di cooperazione tra il dipendente e la squadra che garantiscono al meglio un lavoro efficace e la soddisfazione dei bisogni materiali, quotidiani e spirituali di entrambe le parti . I tipi di adattamento sono mostrati nella Figura 1.

Figura 1.1 – Tipologie di adattamento e fattori che lo influenzano

Quando una persona entra in un posto di lavoro, viene inclusa nel sistema di relazioni intraorganizzative, occupando contemporaneamente più posizioni in esso. Ogni posizione corrisponde a un insieme di requisiti, norme, regole di comportamento che determinano il ruolo sociale di una persona in una squadra come dipendente, collega, subordinato, manager, membro di un organo di governo collettivo, organizzazione pubblica, ecc. Ci si aspetta che una persona che occupa ciascuna di queste posizioni si comporti in conformità con essa. Quando entra in un lavoro presso un particolare istituto scolastico, una persona ha determinati obiettivi, bisogni e norme di comportamento. In conformità con essi, il dipendente presenta determinate richieste all'organizzazione, alle condizioni di lavoro e alla sua motivazione.

Il processo di adattamento reciproco, o adattamento del lavoro, del dipendente e dell'organizzazione avrà tanto più successo quanto più le norme e i valori della squadra saranno o diventeranno le norme e i valori del dipendente, tanto più veloce e migliore accetta e assimila i suoi ruoli sociali nella squadra.

1.4 Formazione del personale

L'istruzione è il processo e il risultato dell'acquisizione di conoscenze, abilità, abitudini e comportamenti sistematizzati necessari per preparare una persona alla vita e al lavoro. Il livello di istruzione è determinato dai requisiti del livello produttivo, scientifico, tecnico e culturale, nonché dalle relazioni sociali. L’istruzione si divide in due tipologie: generale e professionale. L’istruzione deve essere continua.

L'istruzione professionale come processo è uno degli anelli di un sistema unificato di formazione continua e, di conseguenza, la preparazione di una persona per un determinato tipo di attività lavorativa o professione, confermata da un documento (certificato, diploma, certificato) di laurea da l'istituto scolastico di riferimento.

Nella Federazione Russa, l'istruzione professionale è fornita da un sistema di istituzioni educative, tra cui: scuole professionali, scuole tecniche, istituti di istruzione superiore, istituti e facoltà di formazione avanzata e riqualificazione del personale, centri di formazione, corsi speciali e seminari. L'istruzione professionale viene svolta sia sulla base degli standard statali per la formazione di specialisti, sia utilizzando programmi di studio e periodi di formazione flessibili.

In futuro parleremo della formazione professionale del personale, che si realizza attraverso la formazione.

La formazione del personale è la via principale per ottenere una formazione professionale. Questo è un processo appositamente organizzato, sistematicamente e sistematicamente eseguito per padroneggiare conoscenze, abilità, abilità e metodi di comunicazione sotto la guida di insegnanti esperti, mentori, specialisti, manager, ecc.

Bisogna distinguere tre tipi di formazione. La formazione del personale è una formazione e produzione sistematica e organizzata di personale qualificato per tutte le aree dell'attività umana, in possesso di un insieme di conoscenze, abilità, abilità e metodi di comunicazione speciali. Sviluppo del personale – formazione del personale al fine di migliorare conoscenze, abilità, competenze e metodi di comunicazione in relazione alle crescenti esigenze per la professione o la promozione. La riqualificazione del personale è la formazione del personale con l'obiettivo di padroneggiare nuove conoscenze, abilità, abilità e metodi di comunicazione in relazione alla padronanza di una nuova professione o alla modifica dei requisiti per il contenuto e i risultati del lavoro.

La formazione può essere svolta on-the-job e fuori dal luogo di lavoro (formazione on-the-job e off-the-job). I criteri per la scelta del tipo di formazione sono: da un lato il reddito (il miglioramento delle qualifiche porta ad un aumento dei risultati economici del lavoro), dall'altro le spese impressionanti. Mentre il reddito derivante dalla formazione professionale è difficile da calcolare, i costi sono relativamente facili da calcolare. La formazione non industriale è associata a costi variabili significativi, mentre la formazione intraindustriale è associata a costi significativi ma fissi, poiché il settore della formazione impiega un certo numero di persone ed esiste un'infrastruttura adeguata.

Va notato che la formazione interna di personale qualificato presenta vantaggi: la metodologia di formazione è adattata alle specificità dell'impresa, il trasferimento delle conoscenze viene effettuato in modo visivo semplice e il risultato è facilmente controllabile. Al contrario, la formazione fuori dal posto di lavoro del personale qualificato viene svolta, di regola, da insegnanti esperti con una vasta gamma di esperienze, ma le esigenze dell'impresa non sono sempre sufficientemente prese in considerazione.

La formazione del personale viene effettuata sulla base dei calcoli della necessità di personale di una determinata professione e qualifica. La formazione del personale rappresenta il processo di acquisizione di conoscenze teoriche, abilità pratiche e abilità nell'ambito dei requisiti delle caratteristiche di qualificazione del livello iniziale di qualifica.

Il problema della riqualificazione del personale e del miglioramento delle sue qualifiche emerge a causa della costante obsolescenza del corpo generale delle conoscenze e del deprezzamento delle conoscenze specialistiche precedenti, causato dal progresso scientifico e tecnico, nonché dalla naturale perdita di conoscenza. Sulla base di ciò, la formazione avanzata può essere definita come il processo di miglioramento delle conoscenze teoriche e delle abilità pratiche al fine di migliorare le capacità professionali dei lavoratori, padroneggiando attrezzature avanzate, tecnologia, organizzazione del lavoro, produzione e gestione.

La formazione avanzata consiste nell'approfondimento delle conoscenze, delle competenze e delle abilità professionali acquisite durante il processo formativo.

Il sistema di gestione dello sviluppo professionale si basa sui seguenti principi:

1. Espansione pianificata, sistematica e continua della conoscenza;

2. Frequenza e formazione obbligatoria;

3. Differenziazione dei curricula e dei programmi per categorie di lavoratori;

4. Garantire il processo educativo.

I requisiti di base per garantire l'efficacia della padronanza dei programmi di formazione si riducono a quanto segue:

– l’apprendimento richiede motivazione. Le persone hanno bisogno di comprendere gli obiettivi di apprendimento;

– per i dirigenti che lavorano, le imprese devono creare condizioni favorevoli alla formazione;

– se le competenze acquisite durante il processo di apprendimento sono complesse, allora questo processo deve essere suddiviso in fasi successive.

L'istituto scolastico municipale "Centro educativo" conduce formazione per i dipendenti in materia di protezione del lavoro, sicurezza e altre aree simili prescritte dalla legislazione vigente.

MOU "Centro Educativo" ritiene necessario preservare le qualifiche professionali degli insegnanti organizzando una formazione regolare per ciascuno di essi in organizzazioni esterne o nel quadro del sistema educativo interno per la formazione avanzata.

Quando si organizza la formazione, viene mantenuto un equilibrio ragionevole tra le risorse formative interne ed esterne, tenendo conto della qualità, della fattibilità e del rapporto costo-efficacia delle attività di formazione.

La formazione è finalizzata a sviluppare:

Capacità gestionali (pianificazione, organizzazione, motivazione, controllo, comunicazione, processo decisionale);

Capacità di lavorare in condizioni di gestione del programma e requisiti rigorosi per la qualità del lavoro svolto;

Formazione avanzata in ambito professionale.

1.5 Motivazione al lavoro

Il sogno di ogni manager sono subordinati ideali e lavoro di squadra coordinato.

Per raggiungere questo obiettivo è necessario che ciascun dipendente dia il 100%. Le risposte a tali domande risiedono, prima di tutto, nella capacità del manager di gestire i suoi reparti e di trovare un approccio individuale per ciascuno di essi.

La gestione di un istituto scolastico moderno è uno dei processi complessi. Il direttore della scuola ha bisogno non solo della conoscenza delle complessità e delle specificità dell'attività pedagogica professionale, ma anche delle conoscenze pratiche e teoriche nel campo della gestione.

Per raggiungere con successo i suoi obiettivi, la scuola ha bisogno non solo di una varietà di risorse materiali e di personale qualificato, ma anche del desiderio degli stessi insegnanti di lavorare in modo efficace, e questo dipende dalla motivazione al lavoro. è necessario un processo più complesso rispetto a quello economico e un sistema ben congegnato che includa elementi materiali e immateriali, nonché stimoli positivi e negativi.

L'arte della motivazione è una cosa estremamente difficile da formalizzare e insegnare, quindi la gestione motivazionale è più probabile che non sia una scienza, ma la creatività di un leader. I veri motivi esistono all'interno di una persona. L'essenza della gestione motivazionale è attivare proprio queste motivazioni che una determinata persona ha già. Quindi, per il successo delle attività delle istituzioni educative locali, è necessario il desiderio degli stessi insegnanti di lavorare in modo efficace, che dipende dalla motivazione al lavoro.

Se crei con competenza un sistema di azioni per motivare i dipendenti, combinando una varietà di metodi di incentivazione e rivedendoli di volta in volta, ascoltando i desideri dei subordinati, puoi raggiungere un elevato livello competitivo dell'organizzazione del personale e ottenere i professionisti più preziosi .

La motivazione è uno dei fattori più importanti e molto difficili da modificare che dovrebbero essere presi in considerazione quando si assume e successivamente si costruisce un sistema di leadership situazionale. E per una corretta comprensione, bisognerebbe soffermarsi su alcuni punti riguardanti le motivazioni personali di una persona, i suoi bisogni e valori, e non il sistema di motivazione esistente nell'organizzazione

Per una motivazione di successo, il direttore deve conoscere il sistema di valori di ciascun subordinato. La questione è molto complessa, perché in una situazione instabile al giorno d'oggi, la gerarchia dei valori di una determinata persona può subire rapidi cambiamenti. Un dirigente che ha a cuore l'effettivo raggiungimento degli obiettivi della sua scuola deve monitorare regolarmente tali cambiamenti.

La motivazione positiva di un insegnante nasce quando sa che la scuola può premiarlo. Inoltre, le forme di remunerazione possono essere molto diverse: sia materiali che immateriali (morali). È importante che la ricompensa sia immediata, ovvero che il dipendente venga ricompensato immediatamente dopo aver completato con successo il lavoro. Anche la ricompensa dovrebbe essere ottenibile, cioè qualsiasi successo, anche il più piccolo, dovrebbe essere premiato. È logico mantenere le ricompense quanto più imprevedibili e irregolari possibile. In questo caso si innesca l’effetto sorpresa e novità. Le piccole ricompense sono spesso più efficaci di quelle grandi. Bonus elevati per i singoli dipendenti spesso simboleggiano determinate politiche, causando dispiacere tra gli altri dipendenti che ritengono di essere stati trattati ingiustamente. Una piccola ricompensa, anche simbolica, diventa motivo di autostima piuttosto che di reazioni negative.

Gli incentivi materiali (bonus, promozioni, incentivi aggiuntivi, premi una tantum) come fattore che stimola l'attività lavorativa sono sottovalutati o sovrastimati. Questi due estremi rendono gli incentivi finanziari inefficaci; Nelle scuole questa forma di incentivo è ulteriormente complicata dalle limitate risorse finanziarie.

Un sistema di metodi motivazionali di natura non materiale si forma in ciascuna scuola in conformità con il sistema di valori e norme intrascolastico, nonché con la cultura intrascolastica. In ogni momento ci sono state e non ci sono due scuole identiche. Nonostante programmi, requisiti, regole uniformi, ogni scuola risolve i suoi problemi a modo suo e con maggiore successo, gli insegnanti più originali, talentuosi e premurosi tra le sue mura. Trovare eventuali vantaggi e spunti interessanti nel lavoro di un insegnante, promuoverne lo sviluppo, nonché lo sviluppo dell'individuo nel suo insieme, è compito della gestione motivazionale.

In generale, ci sono molti modi non materiali per stimolare il lavoro degli insegnanti. Ecco solo un piccolo elenco di esempi:

Presentazione per un titolo onorifico;

Assegnazione di un certificato, premio di settore;

Lode pubblica;

Gratitudine nell'ordine;

Coinvolgere un insegnante nel lavoro come parte di un gruppo creativo;

Tempo libero (in vacanza, per ferie);

Rinvio per la riqualificazione per ottenere una seconda istruzione superiore;

Posizionamento di una fotografia su uno stand come “Il migliore della professione”, “Il miglior insegnante a scuola”;

Fornire l'opportunità di lavorare nelle classi più prestigiose della scuola;

Fornire l'opportunità di lavorare su un programma sperimentale;

Conduzione di lezioni aperte ai colleghi;

Assistenza nella candidatura ad un prestigioso concorso;

Assistenza per ottenere una sovvenzione;

Assistenza nella sintesi dell'esperienza e nella pubblicazione sulla stampa;

Partecipazione ad organismi che risolvono problemi importanti della squadra;

Lode dopo aver frequentato una lezione o un'attività extrascolastica;

Una conversazione amichevole e sostanziale con una valutazione positiva del lavoro svolto dall'insegnante;

Assistenza nel miglioramento delle condizioni di vita;

Trasferimento all'autocontrollo;

Concedere congedi sabbatici durante le vacanze;

Organizzazione di escursioni e varie attività ricreative per gli insegnanti: visite a teatro, mostre, ecc.

Rendimenti elevati da parte dei dipendenti sono possibili solo se sono interessati al risultato finale e hanno un atteggiamento positivo nei confronti del lavoro svolto. Ciò è possibile solo quando il processo di lavoro e i suoi risultati finali consentono a una persona di soddisfare il più importante dei suoi bisogni. Cioè, quando ha un alto livello di motivazione lavorativa. Un manager che desidera influenzare la motivazione al lavoro dei subordinati deve compiere cinque passaggi in questo lavoro per ottenere il risultato desiderato:

Fase 1 – Valutare le esigenze dei dipendenti che determinano il loro comportamento lavorativo, l’atteggiamento verso il lavoro e gli incarichi lavorativi.

La motivazione di successo può essere solo individuale, per fare ciò è necessario determinare qual è il sistema di motivazione di una determinata persona e cosa bisogna fare con esso:

Con l'aiuto di uno psicologo;

Utilizzando semplici test e questionari, il direttore stesso può diagnosticare;

Uno dei metodi più affidabili da utilizzare è l'osservazione quotidiana e le conversazioni con la persona.

Le persone spesso dicono cose su se stesse che sembrano non avere rilevanza. Ma in realtà, questo costituisce il significato della vita di una persona, caratterizza i suoi bisogni e la sua sfera motivazionale. Il manager deve imparare ad ascoltare, vedere, analizzare (e anche annotare) le informazioni ricevute. Un'opzione per memorizzare tali informazioni è una scheda carriera per ciascun insegnante. Questa scheda può contenere diverse informazioni: età; formazione scolastica; esperienza di insegnamento; esperienza lavorativa in questa istituzione; titoli di studio; certificazione; presentazione dell'esperienza lavorativa a livello scolastico, distrettuale, cittadino; una breve descrizione delle qualità inerenti a un insegnante; i bisogni di successo, comunicazione, riconoscimento e autoaffermazione dell’insegnante; valutare la possibilità di cambiamenti nel lavoro; principali problemi nel lavorare con questo insegnante, ecc. Un numero limitato di dipendenti, ad esempio solo il direttore e i suoi sostituti, possono avere accesso a tali informazioni.

Fase 2 – Determinazione dei fattori che influenzano la motivazione lavorativa dei dipendenti, determinando il loro atteggiamento nei confronti del lavoro, il grado di interesse per i risultati finali e la volontà di lavorare con piena dedizione.

Esiste un certo insieme di fattori che attraggono e motivano qualsiasi persona. Questi sono i fattori igienici:

Salario;

Relazioni interpersonali in una squadra;

Politica amministrativa: grado di controllo;

Posti di lavoro confortevoli.

Sebbene questi fattori non abbiano una forte influenza sulla motivazione al lavoro, la loro assenza o peggioramento è fonte di insoddisfazione lavorativa. Molto spesso, il miglioramento dei fattori igienici è dato per scontato dagli insegnanti e non come un incentivo a migliorare le proprie attività. Ci sono altri fattori che stimolano gli insegnanti a essere efficaci. Questi fattori motivazionali legati al contenuto del lavoro sono:

Il successo dell'insegnante;

Crescita professionale, promozione;

Riconoscimento e approvazione dei risultati del lavoro;

Opportunità di crescita creativa.

I fattori igienici influenzano con successo la soddisfazione dei dipendenti rispetto al proprio lavoro e i fattori motivanti influenzano il raggiungimento degli obiettivi della scuola e l’efficacia del suo lavoro. Riassumiamo quanto sopra: se non possiamo selezionare le persone e vogliamo trattenere il nostro personale, allora è necessario organizzare un ambiente motivante per i dipendenti.

Fase 3 – Costruire un ambiente di lavoro motivante che promuova un elevato interesse per i risultati finali, un atteggiamento positivo verso il lavoro svolto e verso l'organizzazione.

L'atmosfera e l'umore nel team sono un fattore importante che influenza la produttività e i risultati lavorativi. Qualsiasi leader dovrebbe supportare la squadra in una modalità di mutua assistenza e intercambiabilità.

Inoltre, le relazioni all'interno del team influenzano l'umore di ciascun dipendente, che a sua volta determina la produttività, la qualità e la velocità del lavoro svolto. Se uno dei dipendenti si sente depresso sul posto di lavoro, alla fine potrebbe pensare di cambiare lavoro. Ciò può influire in modo significativo sulle prestazioni finanziarie dell'azienda, poiché quando si perde un prezioso dipendente può essere difficile trovare un degno sostituto in breve tempo.

Formando un team permanente, investi in ciascuno dei tuoi dipendenti molto tempo, lavoro e impegno nell'istruzione e nella formazione. Pertanto, avendo selezionato un team amichevole e professionale, dovresti valorizzare ciascuno dei dipendenti e mantenere i rapporti più leali sia all'interno del team che con il management.

Dobbiamo ricordare che non possiamo demotivare la squadra. Questo è un compito molto difficile. Un errore universale in questo caso è la creazione di un sistema di motivazione rigido e uniforme. Non appena a una persona viene imposto un sistema di rigide restrizioni, anche con le migliori intenzioni, il suo primo desiderio è violare queste restrizioni. La motivazione dovrebbe essere onesta e naturale.

Segni di demotivazione del personale docente sono:

Elusione della responsabilità per il proprio lavoro, numerose scuse per un lavoro di scarsa qualità o inazione;

Mancanza di controllo e autocontrollo da parte degli insegnanti per l'attuazione delle regole fondamentali adottate a scuola;

Diminuzione del potenziale creativo della scuola, “stagnazione” delle idee;

L'emergere di “raggruppamenti” all'interno del corpo docente che lottano tra loro per vari privilegi;

Conflitti tra singoli dipendenti.

Il personale demotivato non consente alla scuola di funzionare in modo ottimale, di svilupparsi e di ridurre l'efficacia della scuola.

Per risolvere i problemi è necessario avere:

Un team di gestione efficace;

Norme esatte dei rapporti tra insegnanti;

Un concetto unificato di responsabilità per dirigenti e insegnanti, finalizzato al raggiungimento di risultati positivi nello sviluppo e nel funzionamento.

Fase 4 – impatto sulla motivazione al lavoro, tenendo conto delle caratteristiche individuali del dipendente.

Come motivare un dipendente senza soldi? Come scegliere le parole giuste in modo che lavori con ispirazione per l'obiettivo dell'organizzazione?

Esistono metodi come, ad esempio, la motivazione I-YOU-BUSINESS. In altre parole, quando si impostano i compiti per un dipendente, è necessario affrontare e costruire frasi in base al suo tipo motivazionale. Ciò consentirà a te, come manager, di motivare facilmente un dipendente e il dipendente sarà felice di apprendere il risultato.

Questa tecnica si basa sul fatto che ogni persona ha un “nucleo motivazionale”. Si compone di tre tipi di focus:

Per determinare il tipo motivazionale di un dipendente, è necessario:

1. Tieni traccia delle parole - marcatori - in comunicazione con lui. Oppure chiedi al dipendente: "Cosa ti interessa?" "Di che aiuto hai bisogno?"

Sulla base delle parole chiave, possiamo determinare il tipo motivazionale del dipendente. Quindi, di cosa parlerà il dipendente:

Concentrarsi sull'"io". L’attenzione del dipendente è focalizzata su cosa “riceverò personalmente” e quali benefici. È molto importante per un dipendente quale pacchetto sociale avrà, la sua gamma di responsabilità e come è pianificata la sua crescita professionale in azienda. È costantemente alla ricerca di benefici per se stesso. Senza questo, non farà nemmeno un passo.

Concentrati su "TU". L'attenzione del dipendente è attirata dalle altre persone e dalle loro relazioni. Per lui è importante com'è la squadra e che tipo di clima prevale lì. "Quale capo?" – chiede un colloquio a tale candidato. Per lui è importante come verrà valutato, se sarà accettato come “uno di loro” oppure no. Pertanto, farà del suo meglio per “essere buono” per gli altri. Il motto è “Come tutti gli altri”.

Focus sul “BUSINESS”. Tali dipendenti pongono gli interessi dell'organizzazione al di sopra degli interessi personali. Ecco chi si preoccupa davvero di ogni rapporto. È importante che un tale dipendente abbia l'opportunità di realizzare il suo potenziale. Vuole vedere i “frutti” del suo lavoro. Pone domande: "Cosa considereremo il risultato del lavoro?" Limita chiaramente i criteri per una soluzione riuscita e infruttuosa.

Parole da utilizzare quando ci si rivolge a un dipendente durante l'impostazione delle attività:

Concentrati su “Io”: riceverai tali benefici, i vantaggi sono evidenti per te, solo tu, unico, nessuno tranne te può farlo, non mi fiderò di questo rapporto a nessuno tranne che a te.

Cioè, confermiamo lo status della persona e mostriamo i vantaggi per lui personalmente.

Concentrati su “TU”: sei la nostra speranza, sei la speranza di tutta la squadra, tutti ti guardano, ma cosa diranno, sabato andranno tutti a lavorare e tu andrai?

Sottolineiamo l'importanza delle relazioni all'interno di una squadra e quanto sia importante per gli altri.

Focus sul BUSINESS: Quando un dipendente è concentrato sul “risultato BUSINESS”, è necessario affrontare il risultato: è importante per l'azienda, l'azienda ne soffrirà, vedrai i frutti del tuo lavoro. È meglio non prendere in giro tali dipendenti durante il processo, ma fidarsi di loro.

Inoltre, se un dipendente è impegnato nel “processo BUSINESS”, è necessario che gli si spieghi come funziona il processo, quali informazioni, dove trovarle, come organizzarlo, riunirlo. Poiché non vede il quadro nel suo insieme, a differenza di “Risultato BUSINESS”, ma vede solo singoli pezzi, fasi del processo.

Pertanto, tenendo conto delle caratteristiche del nucleo motivazionale del dipendente, è possibile utilizzare il suo potenziale nel modo più efficace ed economico. Naturalmente i “tipi puri” non sono così comuni e tuttavia è possibile selezionare una chiave individuale per ciascun dipendente.

Fase 5 – Valutare l’efficacia delle misure selezionate e modificarle se necessario.

Nel valutare i risultati finali, ricevere informazioni sui risultati del lavoro dell'istituto scolastico e sull'importanza del suo contributo personale al risultato consente a ciascun dipendente di sentirsi un membro essenziale della squadra, correlare i suoi risultati con quelli del comune istituto di istruzione, collegare il suo futuro con il futuro dell'organizzazione, comprendere che il riconoscimento della competenza, la crescita della carriera, la remunerazione materiale è tutta una conseguenza logica del lavoro adeguatamente organizzato di un team affiatato di professionisti

I risultati di tale motivazione possono essere:

1. Un livello sufficiente di soddisfazione per ciascun dipendente di un istituto scolastico, l'opportunità di sviluppare il successo di alcuni dipendenti e la loro crescita professionale.

2. Introdurre il riconoscimento del valore dei risultati ottenuti dai dipendenti del MOU nella cultura aziendale

3. Valutazione positiva dell'esperienza degli enti locali a livello comunale (aumentandone lo status e il successo) e l'efficacia delle sue attività.

Sulla base di ciò si possono trarre le seguenti conclusioni.

La motivazione mostra l'interesse di un dipendente per il lavoro, la sua efficienza, che è adatta al lavoro di routine, e dà anche maggiore libertà nel processo decisionale, mostra i suoi reali risultati e poteri nella gamma di compiti di cui è responsabile. Dato il suo successo complessivo, ha senso espandere questo cerchio. L'autorealizzazione è molto importante per una persona del genere.

L'analisi delle motivazioni di una persona ci consente non solo di decidere se questo candidato è adatto a noi, ma anche di influenzarlo correttamente già nel processo di lavoro. Di conseguenza, un insieme ben creato di motivazione dei dipendenti consente di raggiungere un elevato livello competitivo dell'organizzazione del personale e di ottenere i professionisti più preziosi, il che è importante per il successo dell'istituto scolastico municipale e la sua efficacia. In relazione all'Istituzione Educativa Comunale “Centro Educativo”, oggi ricorrono alle seguenti tipologie di incentivi per i dipendenti:

1. Il sistema di bonus del MOU risolve due problemi principali:

Aumentare l’efficacia e l’efficienza dei dipendenti;

Rafforzare l’impegno dell’Istituzione Educativa Comunale “Centro Educativo” del suo personale.

2. MOU "Education Center" offre ai dipendenti benefici e compensi previsti dalla legge:

Pagamento delle assenze per malattia e delle ferie;

Permessi di studio per i dipendenti che ricevono un'istruzione professionale superiore o secondaria, ecc.

1.6 Valutazione aziendale del personale

La valutazione del personale aziendale è un processo finalizzato a stabilire la conformità delle caratteristiche qualitative del personale (capacità, motivazioni e proprietà) con i requisiti di una posizione o luogo di lavoro.

In base al grado di conformità specificato, vengono risolti i seguenti compiti principali:

Scegliere la collocazione nella struttura organizzativa e stabilire il ruolo funzionale del dipendente valutato;

Sviluppo di un programma per il suo sviluppo;

Determinare il grado di rispetto dei criteri specificati per la remunerazione e stabilirne il valore;

Determinare i modi per motivare esternamente un dipendente.

Inoltre, una valutazione aziendale del personale può aiutare a risolvere alcuni compiti aggiuntivi: stabilire un feedback con un dipendente su questioni professionali, organizzative e di altro tipo, nonché soddisfare la necessità del dipendente di valutare il proprio lavoro e le proprie caratteristiche di qualità.

Sfortunatamente, quasi tutte le organizzazioni commettono errori nella valutazione aziendale del personale, ad es. vi è una valutazione aziendale irrealistica causata da una incoerenza oggettiva o soggettiva del perito o del metodo di valutazione con i requisiti. Quelli tipici sono: errore agli estremi, errore di media, errore di bias, ecc. Ovviamente difficilmente è possibile eliminare completamente gli errori di valutazione aziendale, ma è necessario impegnarsi per ridurne il più possibile l’impatto negativo. Per fare ciò, il processo organizzativo per la preparazione di una valutazione aziendale deve essere chiaramente sviluppato e implementato.

Tale processo prevede le seguenti attività obbligatorie:

sviluppare una metodologia di valutazione aziendale (se opportuno, tale metodologia può essere acquistata) e collegarla alle condizioni specifiche dell'organizzazione;

formazione di una commissione di valutazione con il coinvolgimento del supervisore immediato del dipendente sottoposto a test, specialisti dei livelli gerarchici superiori, uguali e inferiori, nonché specialisti del servizio di gestione del personale dell'organizzazione o centri di valutazione specializzati;

determinazione dei tempi e dei luoghi; conduzione di valutazioni aziendali;

stabilire una procedura per riassumere i risultati della valutazione;

elaborazione di questioni di documentazione e supporto informativo del processo di valutazione (formazione di un set completo di documentazione secondo la metodologia di valutazione, sua riproduzione, distribuzione e determinazione di canali e forme di trasferimento delle informazioni);

consultazione di periti da parte dello sviluppatore della metodologia o di uno specialista che la conosce.

Quando si sviluppa una metodologia di valutazione aziendale, è necessario prestare particolare attenzione alla descrizione delle fasi della valutazione. Sulla base delle best practices delle migliori organizzazioni nazionali ed estere, possiamo distinguere diverse fasi della valutazione aziendale:

1) raccolta di informazioni preliminari su una valutazione individuale e non generalizzata di un dipendente da parte dei soggetti della valutazione;

2) generalizzazione delle informazioni ottenute nella fase precedente;

3) preparare il dirigente al colloquio valutativo con i dipendenti subordinati;

4) condurre una conversazione di valutazione e riassumerne i risultati;

5) formazione da parte del responsabile di una perizia basata sui risultati della valutazione aziendale e sua presentazione alla commissione di esperti;

6) adozione delle decisioni da parte della commissione di esperti sul merito delle proposte contenute nelle perizie.

Il personaggio principale nella valutazione del personale è il manager di linea. È responsabile dell'obiettività e della completezza della base informativa necessaria per la valutazione periodica in corso e conduce un colloquio di valutazione con il dipendente. Nella formazione della presente valutazione periodica vengono riassunti i giudizi di: a) colleghi e dipendenti che intrattengono rapporti strutturali con i dipendenti oggetto di valutazione; b) subordinati; d) specialisti nel campo della valutazione aziendale, nonché e) i risultati dell’autovalutazione del dipendente. In alcuni casi, la commissione comprende un manager al livello più alto della gerarchia organizzativa (ad esempio, il responsabile di un sottosistema funzionale, del sistema di gestione complessivo di un'organizzazione).

Questi dipendenti possono fungere da periti, ad es. persone che effettuano una valutazione aziendale di qualsiasi dipendente dell'organizzazione. Per ridurre la soggettività della valutazione, molte società straniere utilizzano valutazioni multiple, il che comporta il coinvolgimento di un’ampia gamma di periti.

La questione centrale di qualsiasi valutazione aziendale è la definizione dei suoi indicatori, che possono caratterizzare sia questioni generali uguali per tutti i dipendenti dell'organizzazione, sia standard specifici di lavoro e comportamento per un luogo di lavoro specifico o una posizione specifica. Nel primo caso, gli indicatori di valutazione determinano l’appartenenza del dipendente ad uno specifico sistema organizzativo e sociale; nel secondo, il rispetto dei requisiti professionali da parte del dipendente. Con tutta la varietà di indicatori di valutazione, possono essere suddivisi in diversi gruppi: produttività del lavoro; condizioni per raggiungere la produttività del lavoro; comportamento professionale; qualità personali.

Una delle questioni più importanti quando si effettua una valutazione aziendale del personale è la scelta dei metodi (o metodi) con cui vengono valutati determinati indicatori. In ogni caso, il metodo, o il metodo, di valutazione prescelto dovrebbe garantire, magari, una maggiore obiettività nel misurare valori specifici dell’indicatore. È necessario sottolineare l'importanza di osservare nella metodologia di valutazione la seguente condizione: la necessità di una descrizione dettagliata dell'interpretazione quantitativa e qualitativa dei possibili stati dell'indicatore. In questo caso si tratta della volontà di ridurre al minimo la soggettività delle valutazioni, poiché difficilmente è possibile trovare un modo per raggiungere la loro completa oggettività.

1. Metodo di scaling (scala grafica dei rating). Si tratta di assegnare un punteggio ai valori degli indicatori e questi punti caratterizzano il grado di espressione dell'indicatore.

2. Il metodo di classificazione alternativa (classificazioni) è semplice e facile da usare: nell'ambito della valutazione analitica viene compilata una serie classificata per ciascun indicatore.

3. La modalità dei questionari (caratteristiche alternative) differisce dalle precedenti in quanto non utilizza metodi di misurazione sistematici. Al perito viene offerto un elenco di dichiarazioni sull'immagine del dipendente.

4. Il metodo di confronto a coppie consente di identificare le valutazioni più alte di vari dipendenti per un particolare indicatore di valutazione attraverso un confronto coerente dei dipendenti tra loro.

5. Nella pratica della valutazione aziendale, il servizio risorse umane a volte incontra casi in cui i capi dipartimento sopravvalutano i propri dipendenti. Per eliminare questo fenomeno viene utilizzato il metodo della distribuzione specifica dei rating (distribuzione forzata), in base al quale vengono preimpostate le percentuali di distribuzione dei dipendenti valutati in base ai rating.

1.7 Pianificazione della carriera aziendale

Pianificazione della carriera aziendale: elaborazione di un piano per l'avanzamento orizzontale e verticale di un dipendente attraverso un sistema di posizioni o posti di lavoro, a partire dal momento in cui il dipendente viene accettato nell'organizzazione e termina con il previsto licenziamento dal lavoro.

La promozione regolare del personale in un campo di attività prescelto comporta l'interazione del processo di pianificazione della carriera e l'identificazione dei mezzi per raggiungere i risultati desiderati. Quando si pianifica una carriera aziendale, è necessario garantire una corretta interazione tra l'organizzazione e il dipendente: dal momento in cui il dipendente viene accettato nell'organizzazione e fino al previsto licenziamento dal lavoro, è necessario organizzare l'avanzamento sistematico del dipendente attraverso il sistema delle posizioni o dei lavori. Per il lavoratore questo significa:

Un maggiore grado di soddisfazione nel lavorare in un'organizzazione che gli offre l'opportunità di crescita professionale e di miglioramento del tenore di vita;

Possibilità di preparazione mirata per future attività professionali.

L’organizzazione riceve i seguenti benefici:

Dipendenti motivati che collegano le loro attività professionali con questa organizzazione, che aumenta la produttività del lavoro e riduce il turnover del lavoro;

La capacità di pianificare lo sviluppo professionale dei dipendenti tenendo conto dei loro interessi personali;

Interessato alla crescita professionale, ho preparato i dipendenti per la promozione a posizioni chiave.

La pratica della pianificazione della carriera combina le esigenze personali della propria carriera con le opportunità disponibili in una determinata organizzazione.

Il processo di pianificazione della carriera del personale in un'organizzazione comprende l'esecuzione di una serie di compiti:

Raggiungere la relazione tra gli obiettivi dell’organizzazione e del singolo dipendente;

Garantire che la pianificazione della carriera sia focalizzata su un dipendente specifico al fine di tenere conto delle sue esigenze specifiche;

Formazione di criteri visivi e percepiti per la crescita professionale utilizzati in specifiche decisioni di carriera;

Studiare il potenziale di carriera dei dipendenti;

Garantire una valutazione ragionevole del potenziale di carriera dei dipendenti al fine di ridurre aspettative inutili;

Determinazione dei percorsi di carriera, il cui utilizzo soddisfa il bisogno quantitativo e qualitativo di personale al momento giusto e nel posto giusto.

La base per la pianificazione della carriera è l’istruzione del dipendente, l’esperienza passata nella promozione, le descrizioni del lavoro.

Il quadro generale per lo sviluppo dei piani di carriera comprende le seguenti fasi:

Studiare il contenuto del lavoro nelle singole fasi di avanzamento della carriera;

Determinare le conoscenze e le competenze specifiche richieste per ciascuna posizione lavorativa;

Valutazione flessibile e completa delle capacità dei dipendenti.

Figura 1.2 – Processo di pianificazione della carriera

Figura 1.3 – Schema del modello giapponese di crescita di carriera per un dirigente

Il livello moderno di gestione del personale richiede una pianificazione della carriera per ciascun dipendente dirigente. La pratica della pianificazione della carriera aiuta ad aumentare il livello di competenza dei dipendenti, essendo un potente fattore stimolante.

1.8 Pianificazione organizzativa della forza lavoro

Il compito principale della pianificazione del personale è "tradurre" gli obiettivi e i piani esistenti dell'organizzazione in esigenze specifiche per dipendenti qualificati, ad es. ricavare la quantità sconosciuta di lavoratori richiesti dall’equazione esistente dei piani dell’organizzazione; e determinare l'orario in cui verranno richiesti.

Il compito del marketing del personale (o “marketing del personale”) è quello di controllare la situazione sul mercato del lavoro al fine di coprire efficacemente il fabbisogno di personale e quindi raggiungere gli obiettivi dell'organizzazione.

Le attività di marketing nel campo del personale sono un insieme di fasi interconnesse nella formazione e attuazione di un piano di marketing del personale. La metodologia generale del marketing del personale si basa sui principi di base della teoria del marketing “della produzione”.

Figura 1.5 – Coerenza nella metodologia di marketing del personale

Le informazioni iniziali per determinare le direzioni delle attività di marketing, formare un piano di marketing del personale e le misure per la sua attuazione sono fornite dall'analisi interna mangiare loro e i fattori interni. Tale analisi è il punto di partenza delle attività di marketing.

Per fattori esterni si intendono le condizioni che l'organizzazione come entità di gestione, di norma, non può modificare, ma deve tener conto per determinare correttamente il fabbisogno qualitativo e quantitativo di personale e le fonti ottimali per coprire tale fabbisogno. I fattori esterni che determinano il contenuto del marketing del personale includono i seguenti fattori presentati nella tabella. 1.3.

Tabella 1.3. Fattori esterni che determinano la direzione del marketing del personale

Nome del fattore	Caratteristiche del fattore
Situazione del mercato del lavoro	È determinato dai processi economici e demografici generali, dal livello di disoccupazione in un dato periodo di tempo, dalla struttura dell’esercito di riserva del lavoro, ecc. Le caratteristiche indicate della situazione nel mercato del lavoro formano due concetti fondamentali, la cui effettiva espressione è oggetto di analisi nel marketing del personale: domanda di personale, sua struttura quantitativa, offerta nel campo del personale (situazione nel campo dell'istruzione istituzioni, centri di formazione, agenzie per il lavoro, cassa integrazione da enti, ecc.)
Sviluppo tecnologico	Determina i cambiamenti nella natura e nel contenuto del lavoro, il suo orientamento tematico, che a sua volta crea cambiamenti nei requisiti per specialità e lavori, formazione e riqualificazione del personale
Caratteristiche dei bisogni sociali	Tenere conto di questo fattore ci consente di immaginare la struttura del nucleo motivazionale dei potenziali dipendenti dell'organizzazione, determinata dalla natura delle relazioni sociali e industriali che si sviluppano in un dato momento
Sviluppo della legislazione	Quando si risolvono i problemi di marketing del personale, si dovrebbero tenere in considerazione le questioni relative alla legislazione sul lavoro, i suoi possibili cambiamenti nel prevedibile periodo di tempo, le caratteristiche della legislazione nel campo della protezione del lavoro, dell'occupazione, ecc.
Politica del personale delle organizzazioni concorrenti	Studiare le forme e i metodi di lavoro con il personale nelle organizzazioni concorrenti al fine di sviluppare la propria strategia comportamentale volta a cambiare la politica del personale

I fattori sopra elencati sono esterni all’organizzazione, vale a dire in gran parte indipendente dalle sue azioni. Devono essere considerati come l'ambiente esterno dell'organizzazione nel campo del personale - marketing. Tenere conto di questo ambiente consente di evitare gravi errori nello sviluppo delle aree di attività di marketing.

Per fattori interni si intendono quelli che sono ampiamente suscettibili di controllo da parte dell’organizzazione. I principali fattori interni sono presentati nella Tabella 1.4.

Una contabilità completa e accurata di tutti i fattori di cui sopra determina il livello e le caratteristiche dell'implementazione delle principali aree di attività di marketing nel campo del personale. Il marketing del personale è un insieme di attività per la selezione di un "prodotto" specifico: personale in grado di raggiungere gli scopi e gli obiettivi dell'organizzazione.

Tabella 1.4. Fattori interni che determinano la direzione del marketing del personale

Nome del fattore	Caratteristiche del fattore
Obiettivi organizzativi	Questo fattore può essere considerato comune al marketing “della produzione” e al marketing del personale. La chiarezza e la specificità del sistema di definizione degli obiettivi determina la rigorosa direzione della politica a lungo termine dell'organizzazione. I suoi scopi e obiettivi formano la strategia di marketing sia nel campo della produzione e vendita dei prodotti, sia nel campo del personale
Risorse finanziarie	Una valutazione accurata delle esigenze e delle capacità dell'organizzazione nel finanziare le attività di gestione del personale determina la scelta di opzioni alternative o di compromesso nell'area della pianificazione dei fabbisogni di personale, della loro copertura, dell'utilizzo del personale, della sua formazione e riqualificazione, ecc.
Potenziale delle risorse umane dell'organizzazione	Questo fattore si applica sia all'ambiente di marketing che alla gestione del personale in generale. È associato alla valutazione delle capacità degli specialisti delle risorse umane, con la corretta distribuzione delle responsabilità tra loro, che determina in gran parte il successo dell'attuazione del piano di marketing del personale
Fonti per coprire il fabbisogno di personale	Questo fattore può essere considerato interno dal punto di vista della capacità dell'organizzazione di scegliere quelle fonti di copertura dei bisogni del personale che corrispondono allo stato di altri fattori interni ed esterni: obiettivi dell'organizzazione, risorse finanziarie, tendenze di sviluppo tecnologico, ecc. .

Le principali aree del marketing del personale possono essere definite per analogia con il marketing generale (“della produzione”). Queste aree del marketing del personale sono:

1) sviluppo dei fabbisogni di personale;

2) determinazione delle esigenze di personale;

3) calcolo dei costi previsti per l'acquisizione e l'ulteriore utilizzo del personale;

4) scegliere le modalità per coprire le esigenze di personale.

Lo sviluppo dei fabbisogni del personale viene effettuato sulla base della tabella del personale, dell'analisi attuale e futura dei fabbisogni per posizioni e luoghi di lavoro.

2. Caratteristiche generali e analisi delle attività finanziarie ed economiche del MOU del Centro Educativo

2.1 Informazioni generali sul MOU aziendale "Education Center"

Nome completo dell'impresa: istituto scolastico municipale "Centro educativo".

Nome abbreviato dell'impresa: MOU "Education Center".

Organo superiore: Comitato per l'Istruzione dell'amministrazione comunale di Sharypovo.

Attività prioritarie: processo educativo volto a garantire la preparazione delle scuole medie e superiori per l'adattamento sociale, organizzazione della preparazione prescolare, una mini-scuola per preparare gli studenti all'Esame di Stato Unificato, fornitura di servizi educativi agli scolari nelle materie curriculari da sviluppare le loro competenze chiave. Caratteristiche dei principali consumatori di servizi: persone giuridiche e persone fisiche. Forma organizzativa e giuridica dell'impresa: istituto di istruzione generale. Forma di proprietà: comunale.

Tabella 2.1. Supporto alle risorse

Contenuto della sezione	Supporto alle risorse
Contenuto della sezione	finanziario	la logistica	gestione dell'innovazione	scientifico e metodologico	personale	legale	informativo
Caratteristiche dello stato dell'ambiente esterno in relazione all'Istituzione Educativa Comunale "Centro Educativo"
1. L'assetto pubblico educativo stabilito per la scuola, confermato dallo stanziamento delle risorse necessarie	X	X	X	X	+	+	X
2. Disponibilità di un sistema di istruzione aggiuntiva e soddisfazione dei bisogni cognitivi, creativi e ricreativi degli studenti	X	X	X	X	±	X	±
3. La presenza di clienti stabili per programmi educativi standard e variabili, la disponibilità e la capacità del cliente di partecipare alla fornitura di risorse della scuola	±	±	X	+	+	+	±
4. Contabilità e utilizzo delle risorse ambientali esterne da parte della scuola per raggiungere gli obiettivi della scuola	±	±	±	X	X	X
5. Disponibilità di risorse tra scopi e obiettivi che l'ambiente esterno stabilisce per la scuola	–	±	±	+	+	±
6. Integrazione della scuola nell'ambiente esterno	±
7. Disponibilità e sostenibilità delle relazioni esterne della scuola	–	–	±	±	X	X	–
Caratteristiche dello stato dell'Istituzione Educativa Comunale “Centro Educativo” come ambiente socio-economico, socio-culturale e pedagogico
1. Caratteristiche dei programmi educativi, educativi e ricreativi. La capacità della scuola e del suo personale docente di soddisfare qualitativamente le richieste di bambini e genitori per un'istruzione specializzata e approfondita.	±	±	X	+	+	+	±
2. Disponibilità di condizioni per la crescita creativa degli insegnanti, composizione di alta qualità degli insegnanti.	±	±	X	+	+	+	±
3. Caratteristiche dei fondi di bilancio, supporto materiale e tecnico del processo educativo. Disponibilità di opportunità per pagamenti aggiuntivi agli insegnanti, disponibilità di un sistema di incentivi materiali e morali. disponibilità di un fondo di sostegno all’istruzione. Il rapporto tra fondi di bilancio ed extrabilancio, la loro conformità con i compiti assegnati.	±	±
4. La presenza di atti locali che regolano rigorosamente le attività di tutti i partecipanti al processo educativo.	+
5. Organizzazione dell'autogoverno pubblico studentesco, pedagogico e genitoriale.	+	X
Analisi dello stato, dei problemi e dei risultati
1. Soddisfazione di tutti i partecipanti al processo educativo con la qualità dei servizi forniti.	–	–	+	+
2. Indicatori quantitativi e qualitativi di successo e partecipazione a competizioni, gare, olimpiadi, maratone educative, creative, professionali, sportive e turistiche	±	±	X
3. Partecipazione della scuola a programmi e progetti sociali e pedagogici internazionali, federali, regionali, locali, ricevendo sovvenzioni e altri tipi di sostegno	±	±	X
4. Premi, incoraggiamenti, vittorie della scuola e dei suoi partecipanti nelle varie attività	±	±
5. L'uso di metodi e tecnologie nel processo educativo che migliorano la qualità della formazione e dell'istruzione	±	±	X	X	+	+
6. Disponibilità di un sistema per semi-preparare insegnanti e studenti a partecipare e dimostrare risultati elevati in vari test	±	±	X	X	+	+
7. Organizzazione del lavoro sull'accumulazione, studio, utilizzo, incoraggiamento e diffusione di esperienze gestionali e pedagogiche avanzate.	±	±	X	X	X	+
8. Determinare il grado di preparazione degli insegnanti, delle unità didattiche, dell'amministrazione scolastica e della comunità dei genitori nell'introdurre le innovazioni necessarie per risolvere i problemi e sviluppare la scuola.	–	–	X	X	+	+
9. Disponibilità degli accordi, dei contatti, dei rapporti necessari con le istituzioni scientifiche e pedagogiche superiori, il sistema di istruzione aggiuntiva e altre istituzioni della società al fine di migliorare la qualità, il potenziale e il supporto delle risorse del processo educativo.	±	±	–

+ – disponibilità delle risorse; ± – risorse insufficienti; – – mancanza di risorse;

X è una risorsa potenziale.

Immobili, attività immateriali, fonti di finanziamento:

· possedere: immobili (gestione operativa),

· comunicazioni (gestione operativa),

· terreno (uso), licenze;

· attratti (finanziamenti mirati): fondi dei genitori, contributi di beneficenza da parte di persone giuridiche e individui.

MOU "Education Center" si pone i seguenti compiti:

Diagnosi professionale precoce e orientamento professionale, assistenza agli studenti delle scuole superiori nella scelta di una professione legata al campo dell'istruzione;

Organizzazione del processo educativo utilizzando moderne tecnologie educative e informative nazionali ed estere (giochi aziendali, corsi di formazione, competizioni, test e controllo) secondo programmi proprietari;

Organizzazione della preparazione prescolare per bambini in età prescolare;

Organizzazione di una mini-scuola per la preparazione all'Esame di Stato Unificato;

Attuazione di continuità e apertura nel campo dei sottosistemi educativi;

Garantire i diritti dei bambini a un’istruzione di qualità;

Sviluppo e implementazione di nuovi contenuti educativi a scuola;

Sviluppo delle risorse (supporto materiale e tecnico, personale, scientifico e metodologico del processo educativo);

Inclusione di strutture sociali extra-educative nel sistema educativo.

Informazioni sull'impresa e sui suoi tipi di attività:

La scuola ha uno staff fisso di 52 persone, di cui 35 docenti.

Il volume previsto di laureati è di 90 persone.

L'attività principale è il processo educativo.

Supporto legale delle attività dell'impresa

Forma organizzativa e giuridica: Istituzione scolastica comunale

Documenti costitutivi:

Carta (data, luogo di registrazione) delibera dell'ufficio del sindaco della città di Sharypovo n. 6728 del 10 novembre 2003.

Certificato di registrazione: N. 333 MOU del 04/11/2000

Licenza n° A 045338/543 del 30/04/2002

Certificato di accreditamento n° AA 0353573/1594 del 30 aprile 2002

Indirizzo registrato: 330062, Sharypovo, st. Ryleeva, 84 anni

Licenze per tipi di attività: istruzione generale primaria, generale di base, istruzione generale secondaria (completa), istruzione aggiuntiva.

Restrizioni legali: nessuna.

Supporto legale per la partecipazione al capitale del personale aziendale: no.

Assistenza legale per agevolazioni fiscali: nell'ambito della normativa fiscale vigente.

Organigramma della gestione aziendale: MOU "Education Center" riporta direttamente al Comitato per l'Istruzione. All'interno della divisione, i dipendenti riferiscono direttamente al capo divisione, il direttore.

Nome dei servizi dell'azienda: processo educativo nel campo della formazione professionale e pre-professionale degli studenti delle scuole superiori nel campo dell'economia e della medicina.

Ambito di applicazione: diplomati.

Servizio: la scuola offre i seguenti servizi come servizi correlati: sviluppo di progetti e programmi; consultazioni su questioni economiche; informativo.

2.2 Storia dello sviluppo del MOU del Centro Educativo

MOU "Education Center" negli anni del dopoguerra era una normale scuola secondaria n. 3. E la scuola nel 1979 fu ribattezzata Centro Educativo Istituzione Educativa Municipale.

Nel 1980-1985 fu prestata particolare attenzione ai problemi dell'istruzione, si cominciò a parlare di fornire non un semplice programma scolastico per gli scolari, ma di fornire un programma più ampio, focalizzato su varie specializzazioni. Pertanto, con l'espansione della scuola, divenne un centro di eccellenza ed eccellenza pedagogica.

Il personale docente ha prestato particolare attenzione alla qualità dell'istruzione e all'educazione degli studenti.

Dal 1994, l'istituto educativo municipale ha iniziato a collaborare con il corpo dei cadetti, anch'esso situato nella città di Sharypovo. Ciò ha consentito agli studenti (maschi) di acquisire competenze e un addestramento militare speciale. Se lo si desidera, è possibile soggiornare ulteriormente presso la scuola per cadetti per ricevere un'istruzione militare.

Oggi i nostri studenti, a partire dalla quinta elementare, vengono formati in un programma speciale. Viene concesso loro un anno per identificarsi in qualsiasi area della conoscenza in cui possano manifestarsi pienamente. Agli alunni delle classi 1-3 viene insegnato secondo il curriculum standard delle scuole normali, ad eccezione dello studio più approfondito delle lingue straniere (inglese, tedesco, italiano, francese).

Ogni anno la scuola trova l'opportunità di premiare gli studenti che ottengono buoni risultati con doni preziosi.

Dal 1996, la scuola ha iniziato a funzionare secondo un nuovo curriculum, che comprendeva nuove materie e formazione educativa e pratica. Gli studenti potevano scegliere di frequentare corsi professionali e master delle professioni. Ciò ha richiesto il rafforzamento della base materiale della scuola e, in futuro, la costruzione di un nuovo edificio più spazioso.

Nel 1999, l'amministrazione del territorio di Krasnoyarsk ha stanziato fondi per la costruzione di un nuovo edificio più adatto, più spazioso e funzionale. Che è composto da diversi edifici.

L'edificio principale è riservato agli studenti che si diplomano presso l'Istituto Educativo Comunale (classi 10-11), e ospita anche club e corsi professionali per vari scopi per gli studenti dell'Istituto Educativo Comunale e di altre scuole.

Il secondo edificio è per gli studenti junior (classi 1–3) e base (classi 5–9). C'è anche una sala da pranzo e una biblioteca.

Il terzo edificio è destinato specificamente alle lezioni di educazione fisica e alle classi per i bambini cadetti (qui si trova il dipartimento militare). L'edificio è dotato di palazzetti dello sport (grande e due piccoli), piscine grandi e piccole, palestre e tre aule per l'addestramento militare.

Il corpo docente vede ancora come compito principale la qualità della conoscenza degli studenti. E dà i suoi risultati.

I tempi cambiano e anche la scuola. L'edificio moderno della nostra scuola è stato commissionato nel 2000. Alla costruzione della scuola hanno preso parte diverse importanti imprese edili di Sharypovo.

Nei molti anni della sua esistenza ha dato inizio alla vita a migliaia di ragazzi e ragazze. Una tabella cronologica dettagliata è riportata nell'Appendice 1.

La scuola pone particolare enfasi sul lavoro con bambini dotati, ai quali vengono offerte opportunità di apprendimento approfondite. Gli studenti della scuola vincono regolarmente le Olimpiadi regionali di matematica, informatica, economia, inglese, geografia e altre materie. Difendono l'onore della regione alle Olimpiadi regionali. Le conoscenze acquisite sono confermate dai risultati dell'ammissione agli istituti di istruzione superiore.

La scuola è famosa anche per le sue tradizioni sportive. Particolarmente forti sono i giocatori di calcio e hockey, che sono regolarmente vincitori e vincitori di competizioni regionali per il premio dei club Golden Puck e Leather Ball.

Particolare attenzione è posta all'analisi dei programmi mirati nei principali ambiti della vita scolastica. Nell'ambito del programma sanitario è stato aperto uno studio medico, dove lavorano un dentista e un pediatra. Per i bambini esentati dall'educazione fisica sono stati creati gruppi medici speciali, organizzati pasti ipercalorici e visite mediche approfondite.

Il Consiglio d'istituto funziona in modo efficace. Grande importanza è attribuita alla creazione delle condizioni per il successo del lavoro del personale scolastico.

La scuola mantiene stretti legami con collettivi di lavoro, istituzioni culturali, veterani del lavoro di insegnamento e laureati.

2.3 Analisi delle attività economiche del Centro Educativo MOU

MOU "Education Center" è un'istituzione di bilancio che ha un bilancio indipendente e un conto personale nel dipartimento di gestione finanziaria dell'amministrazione di Sharypovo. Le transazioni sul conto personale tengono conto del movimento dei fondi di bilancio del Centro educativo attraverso il dipartimento del Tesoro. Per il periodo 2009-2010 La scuola ha stipulato un accordo con Rosbank OJSC per il servizio del conto corrente. Le operazioni di conto corrente tengono conto del movimento dei fondi ricevuti da “attività imprenditoriali e altre attività generatrici di reddito” (assistenza di beneficenza).

Fondi di bilancio approvati secondo la stima delle entrate e delle spese per il 2010 - 9522,3 mila rubli, compresi i fondi fuori bilancio - 4,0 mila rubli, per il 2009 - 7680,2. mila rubli, incluso fuori bilancio - 116,7 mila rubli

Il volume degli stanziamenti di bilancio finanziati per la prima metà del 2010 è 5744,2 (pari al 60%), per il 2009 – 7680,2 (pari al 100%).

Il MOU è finanziato in base alle stime delle entrate e delle spese, in conformità con gli articoli della classificazione economica delle spese dei bilanci della Federazione Russa. Il finanziamento dell'istituto secondo la stima del 2009 è stato completato al 100%. Le informazioni sul finanziamento e sulle spese dei fondi di bilancio ed extra bilancio sono presentate nelle tabelle 2.2 e 2.3.

Tabella 2.2. Informazioni sul finanziamento dell'istituzione

Tabella 2.3. Spese di fondi di bilancio (fuori bilancio).

Codice	spese	2009		Ud. peso, %	prima metà del 2010		Ud. peso, %
Codice	spese	bilancio Mercoledì mille rubli	fuori budget fondi, migliaia di rubli	Ud. peso, %	bilancio Mercoledì mille rubli	fuori budget fondi, migliaia di rubli	Ud. peso, %
211	Stipendio	4373,1	56,1	3172,9	55,2
212	Compensi per prodotti editoriali	41,1	0,52	21,1	0,4
213	Accantonamenti salariali	1185,7	15,2	810,7	14,1
221	Servizi di comunicazione	3,7	0,04	0,4	0,0
223.1	Pagamento del riscaldamento	488,5	6,3	303,6	5,3
223.2	Pagamento per l'illuminazione	265,2	3,4	225,3	3,9
223.3	Pagamento fornitura acqua	15,5	0,2	19,3	0,3
225	Manutenzione dei locali	56,7	0,7	6,0	0,1
225.4	Importante ristrutturazione	130,3	1,7	109,8	2,0
225.5	Manutenzione	108,5	1,4	21,2	0,4
226	Altri servizi	299,3	100,2	5,1	415,4	4,0	7,3
290	altre spese	344,6	4,4	354,1	6,2
310	Aumento del valore delle immobilizzazioni	232,3	3,0	277,3	4,8
340	Aumento del costo delle scorte	29,4	16,5	0,6	7,1	0,1
262	Previdenza sociale	106,3	1,4
ITOT	7680,2	116,7	100%	5744,2	100%

Il Centro Educativo ha sviluppato una politica contabile:

– La contabilità di bilancio delle transazioni commerciali si riflette sulla base del piano dei conti per la contabilità di bilancio, approvato con Ordinanza del Ministero delle Finanze della Federazione Russa del 10 febbraio 2006 n. 25n.

– La contabilità analitica delle immobilizzazioni viene mantenuta su schede di inventario; è stato concluso un accordo di responsabilità con la persona responsabile della conservazione delle immobilizzazioni;

– La ricezione e la movimentazione interna delle immobilizzazioni è formalizzata da un atto di accettazione e trasferimento delle immobilizzazioni. La dismissione delle immobilizzazioni è documentata in una dichiarazione di cancellazione delle immobilizzazioni con i relativi documenti allegati;

– A partire dal 01.01.2010, il bilancio dell’esecuzione del bilancio nella Sezione I “Attività non finanziarie” riflette: la disponibilità di immobilizzazioni, l’acquisizione da fondi di bilancio ed extra bilancio di proprietà dell’istituzione con il diritto di gestione operativa al costo originale (di sostituzione).

I dati sulle immobilizzazioni sono riportati nella tabella 2.4.

Tabella 2.4. Informazioni sulle immobilizzazioni dell'istituto al 01/01/10.

Dal 1° gennaio 2010 l'ammortamento complessivo delle immobilizzazioni è pari al 56,5% del costo originario.

Le immobilizzazioni sono accettate per la contabilità al costo originale (tenendo conto dell'ultima rivalutazione al 01/01/2009)

L'ammortamento viene calcolato mensilmente nella misura di 1/12 dell'importo annuo, in base al periodo di utilizzo dell'oggetto, secondo le aliquote di competenza stabilite.

Le rimanenze sono accettate per la contabilità al costo effettivo, in conformità con i contratti e le fatture dei fornitori, IVA inclusa.

La cancellazione delle rimanenze viene effettuata sulla base delle dichiarazioni di emissione di beni materiali per le esigenze dell'istituzione.

I dati sulle riserve materiali dell'istituzione sono riportati nella tabella 2.5.

Tabella 2.5. Informazioni sulle riserve materiali dell'istituzione al 01/01/10.

La contabilità analitica dei calcoli delle buste paga viene effettuata secondo la procedura stabilita. Per ciascun dipendente del Centro educativo, secondo la tabella del personale, viene mantenuta una carta di certificato individuale, che riflette tutti i tipi di accantonamenti e detrazioni salariali (modulo secondo OKUD n. 0504417).

La remunerazione degli istituti di istruzione locali viene effettuata in conformità con il Codice del lavoro della Federazione Russa e sulla base della tabella del personale, delle tariffe e dei regolamenti “Sulla procedura per stabilire compensi e incentivi (pagamenti e indennità aggiuntivi) per prestazioni elevate e qualità del lavoro per dirigenti, specialisti e impiegati tecnici dell'Istituto Educativo Comunale “Centro Educativo”. Secondo la stima, secondo la tabella del personale, per il 2010 la busta paga mensile presso il Centro educativo è fissata a 421.941,67 rubli.

Tabella 2.6. Informazioni sullo stipendio medio dei dipendenti (in rubli)

Dal 2008, il Centro Educativo è passato a un sistema di tesoreria completo per l'esecuzione di operazioni di spesa in contanti di fondi di bilancio ed extra bilancio secondo l'elenco stabilito di spese in contanti a cui possono essere assegnati i fondi, in conformità con i codici della classificazione economica di spese di bilancio della Federazione Russa, secondo la stima dei costi.

Le transazioni sul conto personale del conto del governo locale tengono conto del movimento dei fondi di bilancio e fuori bilancio dal destinatario dei fondi (MOU) attraverso il dipartimento del tesoro.

I pagamenti con fornitori e clienti sono stati effettuati sulla base dei contratti e degli obblighi stipulati, secondo le fatture presentate.

La tabella 2.7 fornisce informazioni sui conti clienti e sui debiti.

Tabella 2.7. Informazioni sui conti clienti e fornitori (in migliaia di rubli)

Codice	Nome dell'azienda	Debito			Data di cancellazione
Codice	Nome dell'azienda	2008	2009	2010	Data di cancellazione
221	Servizi di comunicazione	2,3	0,00	0,00
223.1	"PTS" (riscaldamento)	82,0	1,2	1,1	Luglio (pagamento corrente)
223.2	"Energosbyt" (luce)	91,3	44,3	0,00
223.3	Ospedale del distretto centrale (approvvigionamento idrico)	20,8	9,2	3,6	Luglio
225	GTSSEBN (derattizzazione)	24,3	3,0	0,6	Luglio
225	"Attrezzature commerciali"	3,5
225	"Mercato Promvodstroy"	0,00	109,8	0,00
225	Perinina (impregnazione)	24,7	0,00	0,00
225	"Artremstroy" (ristrutturazione della biblioteca)	71,6	0,00	0,00
225	MU MP17 (riparazione veranda)	34,9	0,00	0,00
225	"Gorenergo" (sostituzione contatori)	1,0	0,00	0,00
225	Gorvodokanal (riparazione della fornitura d'acqua)	7,4	0,00	0,00
225	"Aquabur" (ben riparato)	10,2	0,00	0,00
225	"Komstroytrans"	0,3	0,00	0,00
226	"Servizio allarme"	61,0	1,9	1,9	Luglio
226	MP "Gorizint" (cibo)	59,7	77,7	1,4	Luglio
TOTALE	495,0	244,1	8,6

I debiti a partire dal 1 luglio 2010 saranno completamente rimborsati nel luglio 2010.

Nel 2010, i fondi sono stati stanziati mensilmente dal bilancio della città per pagare il controllo dei parassiti, per pagare il programma di controllo della produzione e le bollette sono state pagate in tempo.

Nel 2009 l'istituto ha fissato un limite al consumo di elettricità - 139 kW/h:

Consumo energetico effettivo -100,4 kW/h

Il risparmio è stato pari a 38,6 kW/h

Per la prima metà del 2010, l'istituto ha fissato un limite al consumo di elettricità - 65 kW/h

Consumo energetico effettivo -62,3 kW/h

Il risparmio è stato pari a 2,7 kW/h

Sulla base delle istruzioni sul finanziamento del bilancio e delle raccomandazioni pratiche, tenendo conto dei requisiti del Ministero delle Finanze della Federazione Russa, l'Istituto Educativo Comunale adempie ai propri obblighi di fornire moduli di rendicontazione secondo indicatori, moduli, indirizzi e scadenze stabiliti.

Risultati degli audit di parte terza

Per il periodo 2009-2010 presso il Centro Educativo sono stati effettuati sopralluoghi:

1. Ispezione da parte dell'Amministrazione Territoriale del Servizio Federale per la Supervisione Finanziaria e di Bilancio nella Regione di Pskov del finanziamento e dell'utilizzo delle sovvenzioni da parte del bilancio locale del Centro Educativo per il pagamento della retribuzione per lo svolgimento delle funzioni di insegnante di classe per l'insegnamento personale, 3 ottobre 2008.

2. Verifica della destinazione d'uso dei fondi del bilancio federale stanziati per l'attuazione del progetto nazionale “Istruzione” nel periodo dal 01/01/2008 al 03/10/2008 L'audit è stato effettuato il 4/10/2008.

3. Verifica documentale delle spese del contraente per l'assicurazione sociale obbligatoria, soggetta all'accantonamento al Fondo da parte del revisore specialista capo dell'Istituto statale della filiale regionale Sharypovsky del Fondo delle assicurazioni sociali della Federazione Russa.

Data dell'ispezione: 29/08/2009

4. Verifica della correttezza del pagamento dell'indennità una tantum al personale docente corrisposta in occasione dell'assegnazione della pensione. L'audit è stato effettuato dal capo specialista del dipartimento di controllo e audit del dipartimento finanziario dell'amministrazione di Sharypovo, marzo 2009.

5. Accreditamento scolastico - aprile 2010

Dall'esito delle ispezioni non sono emerse gravi violazioni.

3. Caratteristiche del sistema di gestione nel MOU del Centro Educativo

3.1 Aspetti giuridici del sistema di gestione

Uno dei fondamenti della Legge della Federazione Russa “Sull'istruzione” nella sua prima edizione era il concetto della natura statale-sociale della gestione dell'istruzione, una componente importante della quale è un insieme di norme che garantiscono la possibilità di autogoverno in un istituto scolastico. Già nella prima edizione della legge (1992), questo insieme di norme era così esplicitato che molte istituzioni educative non furono in grado di sfruttare veramente i propri diritti. Nonostante le perdite significative legate all’adozione della legge sulla “monetizzazione”, le opportunità di autogoverno negli istituti scolastici sono ancora molto ampie. Per verificare la correttezza di quanto detto è sufficiente aprire l'articolo 32 della Legge della Federazione Russa “Sull'istruzione”.

Questo articolo stabilisce che, entro i limiti stabiliti dalla legislazione, dalle disposizioni standard e dalle carte, un'istituzione educativa è indipendente nell'attuazione del processo educativo, nella selezione e nel collocamento del personale, nelle attività scientifiche, finanziarie, economiche e di altro tipo. Si riferisce inoltre alla competenza dell'istituto scolastico:

– sviluppo e approvazione di programmi e curricula educativi, programmi di lavoro e corsi e discipline di formazione, calendari annuali (in accordo con i governi locali);

– stabilire una struttura per la gestione delle attività delle istituzioni educative, del personale, della distribuzione delle responsabilità lavorative;

– stabilire le tariffe salariali e gli stipendi ufficiali per i dipendenti di un istituto di istruzione entro i limiti delle proprie risorse finanziarie e tenendo conto delle restrizioni stabilite dalle normative federali e locali;

La legge federale “Sull'istruzione professionale superiore e post-laurea” contiene uno speciale articolo 3, interamente dedicato all'autonomia degli istituti di istruzione superiore e alla libertà accademica, le cui disposizioni sono ampliate e specificate in quasi tutto il testo della legge.

Tenendo conto di quanto sopra, c'è motivo di affermare che il processo di sviluppo dell'autogoverno nel campo dell'istruzione nelle moderne condizioni russe è ostacolato non tanto dalla debolezza del quadro legislativo quanto dal debole utilizzo di quest'ultimo. Il sostegno legislativo all’autogoverno nell’istruzione necessita senza dubbio di essere migliorato, ma i principali ostacoli all’introduzione dei principi di autogoverno sono le finanze, la cultura e, soprattutto, la natura del processo politico interno.

Nel campo della gestione delle istituzioni educative, le tendenze si esprimono nel fatto che, da un lato, la preservazione dell'elemento di autogoverno dipende sempre più esclusivamente dalla volontà del leader, e i tentativi di limitare o eliminare ulteriormente tali elementi non provocano quasi alcuna resistenza organizzata; d'altra parte, le autorità di molte regioni e governi locali hanno già trasferito i capi degli istituti scolastici sotto la loro giurisdizione con contratti a tempo determinato; il governo federale sta discutendo attivamente la possibilità di nominare rettori universitari e persino presidenti di accademie delle scienze.

In questo caso, dovrebbero essere prese in considerazione almeno tre circostanze di natura paradossale.

In primo luogo, alcuni mesi prima, la Duma di Stato, sulla base di un parere negativo da parte del governo della Federazione Russa, aveva respinto il progetto di legge federale “Sulle modifiche e integrazioni alla legge della Federazione Russa “Sull’istruzione” (relativo alla gestione delle istituzioni educative), introdotto dall'ex presidente del Comitato per l'educazione e la scienza della Duma di Stato alla terza convocazione di A. Shishlov, e in questo caso le posizioni di tutte le fazioni della Duma coincidevano, anche se per argomenti completamente diversi. In una situazione del genere, l'affermazione del ministro di sostenere la creazione di consigli di amministrazione nelle scuole sembra un po' strana.

In secondo luogo, il Comitato Centrale dei sindacati dei lavoratori dell'istruzione e della scienza si esprime regolarmente contro l'idea dei consigli direttivi, ad es. un'organizzazione che dovrebbe essere interessata allo sviluppo dell'autogoverno. Questa posizione è giustificata da due considerazioni più significative:

Con questo livello di finanziamento per le istituzioni educative, il consiglio di amministrazione, almeno della stragrande maggioranza delle scuole russe, non avrà semplicemente nulla da gestire;

Dopo l'introduzione del sistema di tesoreria e l'adozione della legge n. 122-FZ "Sulla monetizzazione", le possibilità di gestione indipendente dei fondi di bilancio e fuori bilancio per le istituzioni educative sono state ridotte al minimo.

In tali condizioni finanziarie, economiche e giuridiche, con l’attuale livello degli stipendi dei direttori e del personale dirigente delle scuole, i consigli di amministrazione possono trasformarsi in una sorta di “cappio” per i dirigenti e disincentivare il desiderio di impegnarsi in lavori manageriali.

Infine, in terzo luogo, l’idea dei consigli di governo è spesso osteggiata proprio da quella parte della comunità educativa che ha già accumulato esperienza nell’autogoverno.

Tenendo conto di quanto sopra, il compito del legislatore - aderente ai principi di autogoverno nella politica educativa - è estremamente difficile e ingrato. Tuttavia, è tanto più necessario risolverlo per preservare e, se possibile, ampliare le garanzie legislative per lo sviluppo dell’autogoverno, il che significa proteggere quei deboli germogli del nuovo, che in futuro potranno e dovranno diventare una delle tendenze principali nella formazione di una nuova civiltà, spesso chiamata la “società della conoscenza”.

Consideriamo gli aspetti associati al problema della gestione di un istituto scolastico e formuliamo diverse tesi principali.

1. L’identificazione delle cosiddette estorsioni con la corruzione, che spesso si riscontra nel giornalismo e nella coscienza di massa, è errata. Infatti, la parte delle “estorsioni” che:

– è illegale;

– è diretto alle esigenze di garantire il processo educativo in una determinata istituzione, ma si trasforma in entrate aggiuntive non ufficiali per dirigenti e personale docente.

2. Come ha giustamente osservato l’ex ministro dell’Istruzione V. Filippov, la corruzione in un particolare settore della vita pubblica non può essere sconfitta. Il sistema educativo è un'istituzione pubblica e una sorta di specchio del sistema macrosociale, e quindi possiamo solo parlare di limitare la corruzione, di ridurla a un livello inferiore rispetto ad altri sottosistemi sociali.

3. Ai fini del presente lavoro è opportuno dividere le cause della corruzione nell'istruzione in tre gruppi.

3.1. Socio-politico, tra cui:

– capitalismo (“economia di mercato”) nella sua fase iniziale;

– anomia rivoluzionaria e post-rivoluzionaria, cioè la distruzione da parte dell’ultima rivoluzione interna degli anni ’90 del sistema di valori non solo dell’era sovietica, ma in larga misura dei valori umani universali in generale;

– la natura burocratica di questa rivoluzione, le tradizioni burocratiche nella cultura politica e il collasso all’inizio del 21° secolo come risultato della costruzione di un diverso numero di “verticali” anche di quelle poche istituzioni democratiche sorte alla fine degli anni ’80 – primi anni '90.

3.2 Educativo e politico, tra cui:

– livello estremamente basso di finanziamenti per l’istruzione e i salari in questo settore;

– un livello eccessivamente elevato di disuguaglianza nel reddito e nello status sociale in generale tra gli insegnanti e alcuni genitori nelle grandi città.

3.3. Organizzativo e gestionale, incl. suscettibile di limitazione mediante legislazione sulla gestione di un istituto di istruzione, comprese le lacune giuridiche nella regolamentazione:

– delimitazione degli ambiti dell’istruzione gratuita e dei servizi educativi a pagamento;

– controllo interno da parte dell'amministrazione delle istituzioni educative sulle attività degli insegnanti e controllo sulle attività dei capi delle istituzioni educative da parte dell'autogoverno pubblico.

4. C'è motivo di credere che i dati ampiamente pubblicati sulla corruzione nell'istruzione (in particolare, i dati della Scuola Superiore di Economia) siano notevolmente esagerati, perché:

Basato su un misto di “estorsioni” semi-legali a scopo educativo e di reddito illegale di dirigenti e insegnanti di istituti scolastici;

Ottenuto estrapolando la pratica delle istituzioni educative nelle grandi città (soprattutto nelle capitali) alle istituzioni educative provinciali.

5. Tuttavia, il problema è estremamente acuto e può essere risolto solo minimizzando l’effetto di tutti e tre i gruppi di fattori sopra menzionati che causano la corruzione nell’istruzione. Per quanto riguarda la sua limitazione attraverso una legislazione che regola le attività delle istituzioni educative, a titolo di discussione si potrebbero prendere in considerazione le seguenti proposte, incl. testato dall'esperienza dell'istruzione generale nazionale e degli istituti di istruzione professionale:

– informazione pubblica obbligatoria dei genitori e (o) degli studenti sull'ammontare dei fondi raccolti e sulle indicazioni per il loro utilizzo. Attualmente, ciò viene già fatto in molte istituzioni educative (anche in stand speciali), il che riduce significativamente la tensione sociale nel rapporto tra genitori (studenti) e personale docente;

– rapporti regolari dei capi degli istituti di istruzione professionale ai gruppi di insegnanti e studenti, e dei capi degli istituti di istruzione per bambini ai lavori collettivi e alle riunioni dei genitori, anche sull’uso di fondi fuori bilancio. Un esempio in questo caso è l'esperienza del rettore dell'Università statale di Mosca V. Sadovnichy, che annualmente riferisce ai professori universitari;

– l’obbligo per i capi degli istituti scolastici che dispongono di fondi fuori bilancio di presentare ogni anno dichiarazioni dei redditi simili a quelle previste dalla legge per i dipendenti pubblici statali;

– l'introduzione di speciali hotline, cercapersone o apposite caselle per la raccolta di informazioni, dove gli studenti e gli studenti delle scuole superiori potrebbero trasmettere informazioni su insegnanti o manager che accettano tangenti. Naturalmente tali informazioni possono essere utilizzate come base per le decisioni gestionali solo dopo un'attenta verifica. Questo metodo è stato testato anche nella pratica;

– regolari indagini sociologiche anonime tra dipendenti, studenti e studenti delle scuole superiori sui problemi di miglioramento dell’istituto scolastico, comprese le questioni di corruzione;

– divieto di riconoscere le ripetizioni di prove ed esami come servizi didattici aggiuntivi, nonché di lezioni aggiuntive per prepararvi (attualmente, in una parte significativa delle università, non è raro che un docente informi direttamente il gruppo prima di un esame : tanto non passerai, quindi è meglio ritirare subito i soldi! );

– controllo esterno della qualità della formazione degli studenti invitando esaminatori di altre istituzioni educative (utilizzato, ad esempio, nell’Accademia di finanza e diritto di Mosca);

6. È ovvio che tali proposte, portate al livello di un disegno di legge, causeranno, per usare un eufemismo, una reazione mista se non saranno accompagnate da un aumento dello status del personale docente e del capo dell'istituto scolastico . Sarebbe quindi più opportuno adottarli “in un pacchetto” con la legge federale “Sullo status dei lavoratori insegnanti”, o incorporarli parzialmente in questo disegno di legge.

Le misure proposte nel loro insieme possono essere applicate principalmente in relazione agli istituti scolastici statali e in relazione agli istituti scolastici non statali - solo in modo selettivo. Altrimenti i dirigenti degli istituti di istruzione non statali si troverebbero in condizioni estremamente disuguali rispetto ai dirigenti del settore commerciale dell’economia.

7. Le cause organizzative e gestionali di corruzione a livello di una specifica istituzione educativa, come già notato, sono fattori di terzo grado di importanza. Pertanto, la loro influenza sulla limitazione della corruzione sarà molto probabilmente calcolata non in ordini di grandezza, ma in percentuali. Tuttavia, lo sviluppo di una legislazione anticorruzione nel campo dell’istruzione è estremamente rilevante e importante sia dal punto di vista politico che morale.

3.2 Organi di gestione del MOU del Centro Educativo

L'istituto scolastico municipale "Centro educativo" come sistema dinamico complesso funge da oggetto di gestione intra-scolastica. Di conseguenza si può parlare di gestione della scuola e delle sue singole componenti o parti, che agiscono come sottosistemi del sistema più generale di una scuola comprensiva. L'Appendice 3 presenta il Programma di Gestione dell'Istituzione Educativa Comunale “Centro Educativo”.

Tali sottosistemi sono il processo pedagogico integrale, il sistema di lezioni in classe, il sistema di lavoro educativo della scuola, il sistema di educazione estetica degli studenti, il sistema di lavoro di orientamento professionale e altri casi speciali di gestione dei singoli sottosistemi scolastici costituiscono l'essenza e il contenuto della gestione intrascolastica.

La gestione intrascolastica è un'interazione mirata e consapevole dei partecipanti a un processo pedagogico integrale basato sulla conoscenza delle sue leggi oggettive, finalizzato al raggiungimento di un risultato ottimale.

L'interazione dei partecipanti a un processo pedagogico integrale si sviluppa come una catena di azioni o funzioni sequenziali e interconnesse: analisi pedagogica, definizione e pianificazione degli obiettivi, organizzazione, controllo, regolamentazione e correzione.

L'idea tradizionale della gestione intrascolastica si è rivelata in caratteristiche quali:

· influenza intenzionale del soggetto sull'oggetto di controllo;

· come influenza del sistema di controllo sul sistema controllato al fine di trasferire quest'ultimo ad uno stato pianificato qualitativamente nuovo;

· come introdurre elementi dell'organizzazione scientifica del lavoro pedagogico, ecc.

· formazione di un'immagine di ciò che dovrebbe essere;

· distribuzione delle responsabilità e dei poteri tra gli artisti (costruendo e mantenendo una struttura formale);

· creare condizioni che garantiscano l'interesse degli esecutori al lavoro produttivo;

· controllo dell'avanzamento dei lavori, ecc.

L'argomento generale della gestione intrascolastica nelle istituzioni educative comunali sono le connessioni naturali tra le proprietà del sistema di gestione della scuola, le caratteristiche del processo di gestione e i risultati del funzionamento e dello sviluppo della scuola in varie condizioni esterne e interne.

Materie particolari della scienza della gestione intrascolastica sono:

· processo educativo (dipendenza della gestione dalle caratteristiche della tecnologia, poiché tecnologie diverse richiedono organizzazione diversa, metodi diversi di pianificazione, controllo, ecc.);

· selezione del personale, valutazione delle loro prestazioni, motivazione positiva, formazione di un microclima psicologico favorevole nella squadra;

· il processo di sviluppo scolastico (a quali condizioni i processi innovativi in una scuola saranno efficaci e come creare queste condizioni);

· dipendenza dei risultati della gestione dalle condizioni esterne (ambiente socioculturale).

Tuttavia, con l'inizio di un appello attivo alla personalità dell'insegnante e dello studente, con l'introduzione di idee umanistiche nel processo pedagogico, è stato necessario un serio aggiustamento e rivalutazione dei fondamenti teorici della moderna gestione intrascolastica. La filosofia dell’influenza nella gestione scolastica viene sostituita da una filosofia di interazione, cooperazione e gestione riflessiva.

La gestione dell'istituto scolastico è affidata al direttore e ai suoi supplenti, le cui responsabilità funzionali, la procedura di nomina o elezione, sono determinate dallo Statuto della scuola secondaria o altro istituto scolastico.

La struttura degli organi di gestione della scuola è molto diversificata. Convenzionalmente possono essere divisi in tre gruppi.

Il primo gruppo è costituito dagli organi di gestione collettiva della scuola: una conferenza a livello scolastico di rappresentanti degli studenti, dei dipendenti scolastici, dei genitori e del consiglio scolastico ad essa subordinato.

Il secondo gruppo è composto da funzionari scolastici che ne gestiscono tutte le unità e divisioni. Questo è il direttore della scuola, i suoi delegati per il lavoro educativo, l'organizzatore del lavoro educativo extrascolastico ed extrascolastico, il vicedirettore per il lavoro economico, ecc.

Il terzo gruppo comprende gli organi direttivi di varie organizzazioni pubbliche di studenti (uchem), insegnanti (comitato sindacale, sezioni metodologiche, ecc.), nonché genitori (comitato dei genitori, ecc.).

La presenza di una struttura così ramificata degli organi di gestione in una scuola richiede l'organizzazione della loro corretta interazione, il coordinamento del loro lavoro e l'efficace svolgimento da parte di ciascuno di questi organi e divisioni delle loro funzioni specifiche. Tutto ciò ha reso necessario determinare i principi di base delle loro attività di leadership. Questi principi includono quanto segue:

a) coordinamento, coerenza e cooperazione aziendale di tutti gli organi di gestione della scuola nella pianificazione del lavoro futuro, nella determinazione dei compiti principali e della loro soluzione efficace;

b) democrazia e trasparenza nell'attuazione delle loro funzioni di leadership da parte di tutti i funzionari scolastici; dipendenza dall'opinione pubblica degli insegnanti e dei gruppi studenteschi, nonché dei genitori; elezione degli organi direttivi;

c) responsabilità personale di tutti i funzionari scolastici, insegnanti, insegnanti di classe, insegnanti di gruppi giornalieri allargati per il buon esito delle loro funzioni ufficiali;

d) la capacità di identificare i principali problemi nel lavoro della scuola e di concentrare gli sforzi dei gruppi di insegnanti e studenti sulla loro risoluzione;

e) mantenere un microclima psicologico favorevole nei gruppi di insegnanti e studenti, basato su alta responsabilità, iniziativa creativa, integrità e un atteggiamento coscienzioso di ciascun membro verso il lavoro;

f) l'attuazione attenta e regolarmente controllata delle istruzioni delle autorità superiori e delle decisioni prese dal personale scolastico per migliorare il lavoro educativo;

g) incoraggiare la creatività pedagogica e la ricerca per migliorare la qualità del processo di insegnamento ed educativo, stimolando gli insegnanti a padroneggiare un'esperienza pedagogica avanzata.

3.3 Funzioni del direttore e dei presidi del Centro Educativo MOU

Il ruolo principale nella gestione del processo educativo spetta al direttore; ha più di 8 anni di esperienza nell'insegnamento, si è dimostrato valido in una posizione di insegnante e possiede le capacità organizzative necessarie.

Nella forma più generale, le responsabilità funzionali del direttore scolastico sono definite dal Regolamento modello di un'istituzione educativa generale, sulla base della quale ciascuna istituzione educativa generale sviluppa la propria Carta.

Il direttore svolge le seguenti responsabilità funzionali:

– è responsabile nei confronti dello Stato e della società per il rispetto dei requisiti di protezione dei diritti dei bambini, pianifica e organizza il processo educativo, ne controlla i progressi e i risultati, è responsabile della qualità e dell’efficienza dell’istituzione educativa;

– rappresenta gli interessi dell'istituzione scolastica negli enti statali e pubblici;

– crea le condizioni necessarie per l’organizzazione di attività extrascolastiche ed extrascolastiche;

– effettua la selezione dei vicedirettori, ne determina le responsabilità funzionali, organizza il personale docente dell'istituto scolastico, tenendo conto delle opinioni del personale docente, degli studenti e dei genitori (persone che li sostituiscono), nomina gli insegnanti di classe;

– assume e licenzia il personale docente, amministrativo, educativo e di servizio dell'istituto scolastico;

– organizza, secondo la procedura stabilita, l'uso razionale delle dotazioni di bilancio assegnate all'istituto scolastico;

– in accordo con il consiglio dell’istituto scolastico, stabilisce bonus salariali per gli insegnanti che lavorano in modo creativo;

– crea le condizioni per la crescita creativa del personale docente di un istituto scolastico, la loro applicazione di forme e metodi avanzati di formazione e istruzione e l’attuazione di esperimenti pedagogici;

– è responsabile delle proprie attività dinanzi all’organo di gestione dell’istruzione competente.

Le responsabilità funzionali specificate del direttore sono significativamente integrate nella carta scolastica, a seconda del tipo di scuola, dell'ubicazione territoriale, della composizione degli studenti e delle caratteristiche del personale docente, del sistema esistente di lavoro con i genitori e il pubblico. Il direttore della scuola si concentra sulle questioni relative all'autogoverno degli studenti, all'orientamento professionale e al lavoro con i genitori. Nei limiti delle sue competenze, il dirigente scolastico, per conto dell'istituzione scolastica, stipula contratti e compie altri atti finalizzati all'esercizio del diritto di possedere, utilizzare e disporre dei beni scolastici.

La gestione di alcune aree di lavoro della scuola è affidata ai vicedirettori. Si tratta di deputati al lavoro educativo, l'organizzatore del lavoro educativo extrascolastico ed extrascolastico, i vicedirettori scolastici per il lavoro di ricerca, il deputato per le classi specializzate o con approfondimento delle singole materie, il vicedirettore o l'assistente del direttore scolastico per questioni economiche.

I vicedirettori del lavoro educativo sono responsabili dell'organizzazione del processo pedagogico, dell'attuazione dei programmi educativi e degli standard educativi statali; esercitare il controllo sulla qualità della conoscenza degli studenti e sul loro comportamento; regolare il carico didattico di docenti e studenti, redigere l'orario delle lezioni; supervisionare il lavoro metodologico a scuola, introdurre innovazioni pedagogiche, stimolare le attività degli insegnanti per migliorare la cultura pedagogica.

Le responsabilità dei vicedirettori sono definite nella Carta, che giustifica la distribuzione delle responsabilità funzionali tra più delegati al lavoro educativo.

Le responsabilità dell'organizzatore del lavoro educativo extrascolastico ed extrascolastico (come vicedirettore della scuola) includono la creazione di collegamenti con istituti di istruzione aggiuntiva - palazzi e case della creatività dei bambini, stazioni di giovani naturalisti, giovani tecnici, club, e altre associazioni di bambini; collaborare con gli insegnanti di classe per migliorare il contenuto, le forme e i metodi del lavoro educativo extracurriculare, fornire loro assistenza metodologica, organizzare il lavoro con gli studenti nel loro luogo di residenza, fornire assistenza e sostegno alle organizzazioni pubbliche per bambini che operano in conformità con i requisiti delle Nazioni Unite Convenzione sui diritti del fanciullo.

Presso il Centro educativo, il vicedirettore per il lavoro scientifico stabilisce contatti con scienziati, docenti universitari e centri di ricerca per organizzare la ricerca scientifica nelle scuole, coinvolgerli nel lavoro di insegnamento a scuola e attirare gli insegnanti della sua scuola a partecipare al lavoro sperimentale. Il vicedirettore della scuola per il commercio (preside coordinatore) stabilisce collegamenti con gli sponsor, i capi e determina la fonte dei finanziamenti fuori bilancio. In alcune scuole, solitamente grandi o specializzate, può essere introdotta la posizione di vicedirettore per la riabilitazione sociale e pedagogica, che organizza, controlla e analizza il lavoro delle classi di perequazione, correzione pedagogica e adattamento.

Pertanto, l'efficacia delle attività gestionali del direttore dipende in gran parte dall'opportunità e dalla chiarezza della distribuzione dei diritti e delle responsabilità dei rappresentanti dell'amministrazione scolastica.

3.4 Funzioni del Consiglio dell'Istituzione Educativa Comunale "Centro Educativo"

Il consiglio scolastico svolge un ruolo enorme nella creazione di un'atmosfera creativa e di un microclima psicologico sano a scuola. Le sue funzioni e il contenuto dei lavori sono regolati da apposito Regolamento del Consiglio delle Scuole Secondarie.

L'organo di governo più alto della scuola è una conferenza a livello scolastico di rappresentanti di gruppi di studenti, insegnanti, genitori e pubblico in numero uguale da ciascuna di queste tre categorie.

La conferenza approva lo statuto scolastico e vi apporta le modifiche necessarie; sviluppa le principali direzioni per migliorare e sviluppare la scuola, aumentando la qualità e l'efficacia del lavoro educativo; ricerca di risorse finanziarie aggiuntive e rafforzamento della base materiale e tecnica della scuola; se necessario, crea commissioni temporanee o permanenti per diversi ambiti di attività della scuola e ne determina le competenze.

Il convegno è convocato dal consiglio di istituto almeno una volta all'anno.

Nel periodo tra una conferenza e l'altra, il consiglio scolastico funge da organo supremo, di cui fanno parte i rappresentanti del personale docente, degli studenti delle scuole medie e superiori, dei genitori e del pubblico, un terzo di ciascuna di queste categorie.

Il Consiglio di istituto svolge le seguenti funzioni:

– organizza l'attuazione delle decisioni delle riunioni dei team scolastici;

– approva il piano di sviluppo della scuola;

– insieme al direttore, rappresenta gli interessi della scuola negli enti statali e pubblici, nonché gli interessi degli studenti, garantendo la tutela sociale dei minori;

– su raccomandazione del consiglio metodologico (pedagogico) della scuola, determina il contenuto, i metodi, i mezzi e le forme di organizzazione dell’educazione e dell’educazione degli studenti (curricula, programmi, profili di differenziazione dell’istruzione, formazione lavorativa, ecc.), garantendo nel contempo il raggiungimento del livello statale dei requisiti educativi;

– stabilisce gli orari di funzionamento della scuola;

– esercita il controllo sulla selezione e sul collocamento dei docenti e del personale della scuola;

– effettua la certificazione del personale docente della scuola, presenta proposte alla commissione di qualificazione delle autorità educative pubbliche sull'assegnazione delle categorie di qualificazione agli insegnanti;

– sostiene le iniziative pubbliche volte a migliorare e sviluppare la formazione e l'istruzione;

– controlla la spesa razionale degli stanziamenti di bilancio per la scuola, costituisce il fondo materiale proprio della scuola;

– ascolta le relazioni sull'attività dei singoli insegnanti, del preside e dei suoi supplenti e sottopone all'esame della Conferenza proposte di estensione o di soppressione dei loro poteri;

– tutela il personale scolastico e l'amministrazione da ingerenze ingiustificate nelle loro attività professionali e ufficiali.

Il consiglio scolastico lavora in stretta collaborazione con l'amministrazione e le organizzazioni pubbliche della scuola sulla base dei principi di democrazia, apertura e ampia comunicazione delle sue attività agli studenti, agli insegnanti e al pubblico.

Pertanto, il Consiglio scolastico è un organo per la gestione collettiva degli affari scolastici, che partecipa attivamente alla risoluzione delle questioni più importanti relative al miglioramento dell'istruzione e dell'educazione degli studenti.

Conclusione

Durante la stesura della nostra tesi, abbiamo esaminato aspetti importanti del tema del sistema di gestione presso il Centro Educativo. Ora riassumiamo il nostro lavoro.

Abbiamo stabilito che il sistema educativo è una delle più grandi istituzioni sociali, direttamente correlata all'organizzazione politica e socioeconomica della società. E il fatto che l'istruzione sia un prodotto produttivo complesso complica il lavoro del management in questa direzione.

Per il buon funzionamento di un istituto scolastico è necessario personale altamente qualificato e di talento, in termini di idoneità professionale. Una persona può avere qualità professionali nella misura richiesta, ma non avere il talento per trasmettere correttamente le informazioni all'ascoltatore. Pertanto, la selezione del personale nelle istituzioni educative viene effettuata utilizzando tecnologie speciali, utilizzando metodi e metodi speciali, che abbiamo descritto nel primo capitolo.

L'adattamento del personale è un segno di buon lavoro da parte di un insegnante. Il leader, nel nostro caso il direttore del Centro Educativo, deve garantire una buona adattabilità.

Il Centro Educativo organizza eventi speciali di adattamento per i dipendenti neoassunti. Le attività includono la conoscenza delle tradizioni e dei costumi della scuola, la conoscenza del personale docente, del programma educativo, dei briefing introduttivi, dei seminari introduttivi, dell'assegnazione dei curatori, ecc.

La formazione del personale è la via principale per ottenere una formazione professionale. La formazione può essere svolta on-the-job e fuori dal luogo di lavoro (formazione on-the-job e off-the-job). I criteri per la scelta del tipo di formazione sono: da un lato il reddito (il miglioramento delle qualifiche porta ad un aumento dei risultati economici del lavoro), dall'altro le spese impressionanti. Mentre il reddito derivante dalla formazione professionale è difficile da calcolare, i costi sono relativamente facili da calcolare.

La riqualificazione del personale significa formare lavoratori qualificati al fine di modificare il loro profilo professionale per ottenere la conformità delle qualifiche del personale con i requisiti di produzione.

Per un lavoro buono e ininterrotto, l'Istituzione Educativa Comunale “Centro Educativo” ricorre all'incoraggiamento dei dipendenti:

1. Sistema di bonus MOU.

2. MOU "Education Center" offre ai dipendenti benefici e compensi previsti dalla legge.

3. Il Centro educativo dispone di un sistema di incoraggiamento morale, compreso il comitato dei risultati degli insegnanti, la presentazione di certificati, premi e nomination per premi statali e di settore.

L'istituto educativo municipale “Centro educativo” dispone di un sistema di marketing del personale, che consiste nello sviluppo dei requisiti per il personale; determinare le esigenze di personale; calcolo dei costi pianificati per l'acquisizione e l'ulteriore utilizzo del personale; scegliere le modalità per coprire le esigenze di personale.

Lo sviluppo di questi requisiti viene effettuato sulla base della tabella del personale e dell'analisi attuale e futura dei requisiti per posizioni e posti di lavoro.

Il secondo capitolo della tesi è dedicato direttamente al Centro Educativo. Dove abbiamo descritto una breve descrizione dell'organizzazione, la storia dello sviluppo e abbiamo anche effettuato un'analisi delle attività economiche dell'Istituzione Educativa Comunale.

I dati sono stati supportati dalle Appendici 1 e 2, che presentano la cronologia dello sviluppo dell'Istituto Educativo Comunale “Centro Educativo” e un'analisi delle attività educative, dove è possibile tracciare chiaramente i progressi degli studenti per il 2009-2010.

Il capitolo tre fornisce le caratteristiche del sistema di gestione del Centro educativo. Vengono considerate le caratteristiche del sistema di gestione a livello legislativo e quelle direttamente applicate nelle istituzioni comunali. L'appendice 3 mostra il programma di sviluppo, che mostra chiaramente la tendenza, il concetto, gli obiettivi, i metodi e i risultati pianificati del sistema di gestione nell'istituto scolastico municipale.

La gestione del Centro Educativo è progettata per garantire la focalizzazione e l'organizzazione dei processi nella struttura gestita. La direzione realizza questo scopo risolvendo compiti gestionali specifici, come: formare un'immagine di ciò che dovrebbe essere; distribuzione delle responsabilità e dei poteri tra gli artisti interpreti o esecutori; creare condizioni che garantiscano l'interesse degli artisti nel lavoro produttivo; controllo dello stato di avanzamento dei lavori, ecc.

Il ruolo primario nella gestione del processo educativo spetta al direttore. Le responsabilità funzionali del direttore scolastico sono determinate dal Regolamento modello dell'istituto educativo generale. I vicedirettori sono responsabili dell'organizzazione del processo pedagogico e dell'attuazione dei programmi educativi; esercitare il controllo sulla qualità della conoscenza; regolare il carico didattico di insegnanti e studenti, redigere orari delle lezioni, ecc. Il consiglio scolastico gioca un ruolo enorme nella creazione di un'atmosfera creativa e di un microclima psicologico sano nella scuola.

Durante la scrittura venivano utilizzate fonti letterarie, sia quelle di base - libri e libri di testo, sia quelle aggiuntive - articoli di riviste e giornali, nonché risorse Internet.

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lavoro di laurea

1.2 Sistema di gestione del personale in un istituto scolastico

La sostanza è che la componente sociale delle riforme economiche si sta rafforzando e ampliando; le persone e il personale dell’organizzazione stanno diventando i fattori dominanti nel determinare le direzioni dello sviluppo. Rilevanti a questo proposito sono: la presa in considerazione del fattore personale nella costruzione di un sistema di gestione della forza lavoro, l’adattamento mirato dell’individuo alle condizioni esterne, la formazione e lo sviluppo delle risorse umane “dall’interno”. In queste condizioni, le attività di gestione delle risorse umane diventano particolarmente importanti.

Nella pratica scolastica, è già sorta la questione dell'attuazione di tale gestione, che contribuirebbe pienamente allo sviluppo del processo educativo e diventerebbe un fattore nella transizione di un istituto scolastico a un nuovo livello qualitativo. Ciò che serve è una gestione che garantisca lo sviluppo del processo pedagogico, dello studente, delle qualità professionali e personali dell'insegnante e, naturalmente, del contenuto dell'attività di gestione stessa nelle nuove condizioni socioeconomiche.

Garantire tale conformità richiede che manager e dipendenti dispongano di conoscenze, competenze e metodi di azione adeguati. Lo sviluppo e l'utilizzo di vari strumenti di gestione amministrativa consentono all'organizzazione di raggiungere i propri obiettivi in modo tempestivo.

Senza stabilità finanziaria, di risorse materiali, senza una politica specifica in materia di istruzione, riflessa in documenti normativi, norme amministrative e simili, è difficile parlare di sviluppo. La gestione amministrativa si effettua sulla base di istruzioni, direttive, ordini, tariffe, “regimi”, ordinanze, che contengono i fondamenti giuridici e legislativi dell'attività gestionale. Va notato che oggi il miglioramento della gestione del personale non è più quello di ieri. Il suo carattere e il suo contenuto cambiano. Ad esempio, la carta scolastica, alla quale sono soggetti tutti i membri della comunità scolastica, non scende dall'alto, ma rappresenta un insieme di diritti e responsabilità assunti dai soggetti delle attività congiunte.

Dieci anni di riforme hanno cambiato significativamente l'idea di studenti, genitori e insegnanti solo riguardo alle uniformi scolastiche, mentre il resto delle caratteristiche elencate hanno subito e stanno subendo piccoli cambiamenti, soprattutto nelle scuole dell'entroterra russo. Nel sistema educativo del nostro Paese si sono rivelate dominanti quelle teorie basate sulle leggi e sui principi del comando e della gestione amministrativa. Di conseguenza, si formò un sistema di dettami ideologici che, secondo la ricerca di O.E. Lebedev, era orientato:

per scopi educativi che non corrispondono alle condizioni storico-sociali;

al predominio degli obiettivi dell'educazione politica sugli obiettivi dell'educazione morale;

affinché gli studenti assimilino conclusioni già pronte di natura valutativa;

che gli scolari acquisiscano una certa quantità di conoscenze;

sulla formazione della motivazione del debito;

a una rigorosa regolamentazione delle attività didattiche, compresa la scelta dei mezzi metodologici per raggiungere gli obiettivi pedagogici;

sull'uniformità dei sistemi pedagogici delle scuole e degli insegnanti.

Il sistema educativo, la cui gestione è limitata solo da metodi amministrativi-di comando, non poteva e non può garantire il proprio autosviluppo. Un’istituzione educativa funzionerà efficacemente nelle condizioni di mercato se inizia a imparare dal mercato. I suoi elementi come attività di marketing e ricerche di mercato, gestione strategica e posizionamento, personale docente come un'unica squadra, attenzione ai bisogni educativi individuali dei clienti dei servizi educativi, e soprattutto dei genitori degli studenti e degli studenti stessi, ecc. - tutti ciò presuppone il libero orientamento degli educatori nelle condizioni di mercato. Anche in condizioni di finanziamento statale, questi e altri fondi di mercato possono dare risultati significativi nella formazione e nello sviluppo di un'istituzione educativa. E ciò comporta l'aggiornamento del contenuto delle attività di un leader focalizzato sullo sviluppo del sistema educativo nelle condizioni di mercato.

Il coordinamento tra il modello educativo della scuola e la sua struttura gestionale è una condizione per lo sviluppo armonico dei processi organizzativi ed educativi. La progettazione del modello di gestione scolastica si basa sulla Legge Federale della Federazione Russa n. 273 “Sull'istruzione nella Federazione Russa”, sulla Carta scolastica, sui documenti normativi del Ministero dell'Istruzione e della Scienza, del Consiglio pedagogico e dell'autogoverno pubblico organi della scuola. La reale opportunità di conferire integrità e ottimalità al processo pedagogico è associata non solo al suo miglioramento, ma anche all'uso di un sistema modulare fondamentalmente nuovo, costruito secondo gli obiettivi previsti. Questo sistema prevede variabilità e tecnologia ottimale nei contenuti, nei mezzi, nelle forme e nei metodi di insegnamento, dove non solo il direttore, i suoi sostituti e gli insegnanti della scuola, ma anche gli studenti stessi e i loro genitori (rappresentanti legali) sono attivamente coinvolti nella gestione.

Il decentramento del sistema di gestione scolastica contribuisce all'armonizzazione delle attività sostanziali e gestionali, vengono forniti obiettivi specifici per ogni singola unità strutturale e viene valutata la complessità e l'eterogeneità dell'oggetto della gestione. Nel sistema di gestione della scuola non esistono moduli separati che operano secondo modelli educativi conosciuti, ma la loro combinazione ottimale. Le loro attività sono determinate dai seguenti requisiti strategici:

copertura completa delle aree di lavoro;

coordinamento e interrelazione delle attività dei vari reparti;

adattabilità del modello di gestione alle mutevoli condizioni socioeconomiche, apertura, consentendo ai soggetti di gestione di introdurre tempestivamente nuove strutture nel sistema esistente e abbandonare quelle obsolete;

uso delle moderne tecnologie informatiche nella gestione scolastica;

ottimale per questo modello è il coinvolgimento di specialisti qualificati, anche del pubblico, nel prendere decisioni gestionali.

Sulla base degli obiettivi, dei principi di costruzione e della strategia di sviluppo, è stata costruita una struttura gestionale a matrice, in cui si distinguono 4 livelli di gestione:

il primo livello è il direttore, la principale persona amministrativa che incarna l'unità di comando e ha la responsabilità personale per tutto ciò che viene fatto nell'istituto scolastico da tutti i soggetti della gestione. Allo stesso livello del modello si collocano i massimi organi dell'amministrazione collegiale e pubblica che hanno una o un'altra personalità giuridica: il Consiglio di istituto, il Consiglio pedagogico, gli organi di autogoverno studentesco. I soggetti gestionali di questo livello garantiscono l'unità del sistema di gestione nel suo insieme e determinano la direzione strategica dello sviluppo dell'istituto scolastico e di tutte le sue divisioni.

il secondo livello - i vicedirettori dell'istituto scolastico e il responsabile dell'offerta, organi che rientrano nella sfera di influenza di ciascun membro dell'amministrazione. Ogni membro dell'amministrazione integra una certa direzione o divisione del sistema educativo secondo il suo status amministrativo o ruolo sociale. Questo livello funge da anello di congiunzione nella gestione indiretta del sistema educativo da parte del direttore.

La sua funzione principale è coordinare le attività di tutti i partecipanti al processo in conformità con gli obiettivi, il programma e i risultati attesi, ovvero raggiungere l'attuazione tattica degli obiettivi strategici e delle previsioni.

terzo livello - associazioni metodologiche scolastiche degli insegnanti di materia e degli insegnanti della scuola primaria. I manager di questo livello includono capi di associazioni metodologiche. L'interazione dei soggetti gestionali a questo livello avviene attraverso la specializzazione delle funzioni con la loro simultanea integrazione. La leadership a questo livello si basa principalmente su contatti personali, tiene conto delle caratteristiche individuali e non è formalizzata.

quarto livello: studenti, genitori (rappresentanti legali) e insegnanti. Lo sviluppo dell'autogoverno a questo livello garantisce l'attuazione del principio di democratizzazione. La partecipazione dei bambini al sistema di gestione modella le loro capacità organizzative e qualità imprenditoriali. Nelle connessioni strutturali è fondamentale l'unità di gestione – cogoverno – autogoverno. Le connessioni verticali a livello dirigenziale riflettono la formula "potere - subordinazione".

La scuola ha sviluppato responsabilità funzionali per i dirigenti a ogni livello di gestione, il che garantisce chiarezza e coerenza nella gestione dello sviluppo di un'istituzione educativa ed elimina il trasferimento di responsabilità da un funzionario all'altro.

Tale lavoro sull'organizzazione di una gestione competente è finalizzato a migliorare la cultura delle attività di gestione. Il risultato finale di qualsiasi azione di gestione dovrebbe essere focalizzato sulla formazione di alta qualità di un diplomato in tutta la diversità di questo concetto, tenendo presente la totalità delle sue acquisizioni educative, morali, spirituali, nonché lo sviluppo delle sue capacità capacità individuali e creative. I risultati della risoluzione di questo problema, tenendo conto del fatto che non dovrebbe rimanere invariato nel tempo e nella società, sono il criterio principale per valutare l'efficacia del sistema di gestione.

Una valutazione intermedia dell'efficacia della struttura di gestione progettata si basa sui risultati della certificazione intermedia e finale degli studenti, sullo studio dell'istruzione, nonché sui risultati ottenuti dagli studenti alle olimpiadi, conferenze, concorsi, gare, festival e Piace. .

Lo sviluppo del sistema di gestione scolastica nella fase prevista comporta il passaggio a un modello sistemico di gestione di un istituto scolastico, il cui sviluppo costituirà uno dei blocchi di lavoro dell'amministrazione scolastica. La base per prendere decisioni di gestione sono i risultati, nel cui sistema si distinguono due aree:

Il supporto teorico e analitico-correttivo per lo sviluppo scolastico è compito del consiglio pedagogico della scuola; il supporto metodologico e informativo è fornito dal consiglio metodologico della scuola e dalle associazioni metodologiche degli insegnanti delle materie. La funzione di supporto materiale organizzativo è assegnata al consiglio scolastico, le cui responsabilità includono la mobilitazione di tutti i partecipanti al processo pedagogico (insegnanti, studenti, genitori (rappresentanti legali)) per l'attuazione del programma educativo e lo sviluppo della scuola.

Un posto speciale nelle attività organizzative e pedagogiche del direttore è occupato dai cosiddetti incontri con il direttore, che possono assumere la forma di una riunione di pianificazione, di una riunione operativa, di un consiglio di amministrazione o di una riunione allargata con invito dei capi delle organizzazioni pubbliche e dei singoli membri del personale scolastico.

Gli incontri con il direttore consentono di raccogliere sistematicamente informazioni operative e tematiche sullo stato del processo educativo nella scuola e sui suoi risultati, sul livello e sulla qualità della sua gestione e, sulla base della sua analisi operativa, sviluppare e adottare tempestivamente misure per migliorare le prestazioni del personale docente e del personale dirigente.

Il sistema di gestione scolastica riflette connessioni sia verticali che orizzontali, il che indica la sua democrazia, una combinazione di centralizzazione e decentralizzazione. L'efficacia del processo educativo, che comprende la formazione e l'istruzione degli scolari, dipende dal lavoro chiaramente coordinato, pianificato e organizzato di tutte le parti del sistema di gestione scolastica.

La gestione del processo formativo avviene attraverso un sistema di controllo intrascolastico, un sistema di monitoraggio della qualità dell'insegnamento e del livello di formazione degli studenti, del loro stato di salute, del livello di istruzione e dello sviluppo delle attività di apprendimento universale (ULA ), cioè la capacità degli studenti di migliorarsi attraverso l'acquisizione di nuove esperienze sociali. I risultati ottenuti del monitoraggio e del controllo ci consentono di prendere le giuste decisioni gestionali sulla regolamentazione e correzione del processo educativo. Il controllo viene effettuato su base diagnostica utilizzando mappe tecnologiche, schemi di analisi delle lezioni e dei risultati delle prestazioni degli studenti, tecnologie dell'informazione, domande e sintesi dei risultati ottenuti. La funzione di controllo è svolta dall'insegnante, o dal capo dell'associazione metodologica scolastica degli insegnanti delle materie, o dall'amministrazione, o dallo studente stesso. Un approccio riflessivo alla gestione del processo educativo può migliorarne la qualità e l’efficacia.

Organizzando l'interazione educativa con la famiglia, il personale docente risolve i seguenti problemi:

creare condizioni confortevoli a scuola per lo sviluppo della personalità di ogni bambino;

raggiungere l'unità morale, pedagogica e spirituale dei genitori;

instaurare rapporti di collaborazione, rispetto reciproco e fiducia.

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Ministero dell'Istruzione e della Scienza

Università pedagogica statale di Omsk

Centro per le Iniziative Educative

Specifiche della gestione del personale scolastico

Lavoro finale di qualificazione di uno studente di riqualificazione professionale “Management in Education”

introduzione

1.1 L'essenza e il contenuto della gestione del personale

Conclusione

Bibliografia

Allegato 1

Appendice 2

introduzione

L’argomento di questa tesi è “Specifiche della gestione del personale scolastico”. La scelta di questo argomento è dovuta al fatto che in un'economia di mercato in via di sviluppo è il personale a diventare uno dei soggetti principali nel campo dell'istruzione. L'essenza della gestione del personale risiede nell'instaurazione di relazioni organizzative, economiche, socio-psicologiche e giuridiche tra il soggetto e l'oggetto della gestione.

La più grande difficoltà nel lavoro di molti manager non è che si trovino di fronte a qualche problema, ma che non sanno da dove cominciare e cosa dovrebbe succedere di conseguenza. E questo diventa particolarmente rilevante nelle istituzioni educative, poiché bisogna lavorare con personalità diverse e motivare il personale a volte è molto difficile a causa degli scarsi finanziamenti statali. In questo caso vengono utilizzati metodi di stimolazione non economici.

La rilevanza del tema del lavoro finale di qualificazione è che la gestione dell'istruzione in generale e della scuola in particolare deve essere cambiata, ma ciò non può essere fatto senza creare una nuova teoria e risolvere i problemi di gestione del personale.

Attualmente viene data sufficiente attenzione al problema della gestione del personale scolastico. Questo problema viene affrontato sia da scienziati specializzati che da insegnanti praticanti. Le ultime ricerche e costruzioni teoriche sono per lo più costruite in linea con le migliori tradizioni di famosi insegnanti sovietici, come Yu.K. Babansky, L.V. Zankov, I.P. Rachenko, M.N. Skatkin e molti altri.

L'oggetto di studio in questo lavoro sono le caratteristiche della gestione del personale scolastico.

Oggetto dello studio è il rapporto che esiste tra il dirigente scolastico e il personale docente. Più precisamente, quella parte di essi finalizzata all'organizzazione del lavoro e delle attività dei dipendenti.

Lo scopo di questo lavoro è identificare e considerare le caratteristiche della gestione del personale in un istituto di istruzione secondaria nel suo complesso.

Di conseguenza, gli obiettivi principali del lavoro finale di qualificazione sono:

determinare il luogo e il ruolo della gestione del personale scolastico;

individuare modalità specifiche di gestione del personale scolastico;

determinare gli elementi psicologici della gestione del personale in una scuola.

La base metodologica dello studio era il metodo dialettico-materialistico della conoscenza scientifica, nonché metodi scientifici generali e speciali basati su di esso, vale a dire strutturale-sistema, statistico, logico-analitico, comparativo.

La base teorica dello studio era il lavoro di V.P. Pugacheva, E.A. Utkina, A.Ya. Kibanova e D.K. Zakharova, E.E. Starabinsky e altri autori.

La base empirica dello studio è la MAOU "Dubrovinskaya Secondary School" (appendice).

Il significato pratico dello studio risiede nel fatto che le principali conclusioni e proposte possono essere utilizzate nelle attività delle istituzioni educative al fine sia di migliorare il feedback del manager e dei subordinati, sia di aumentare l'efficienza di questi soggetti.

La tesi è composta da un'introduzione, due capitoli, una conclusione e una bibliografia.

Capitolo 1. Fondamenti teorici della gestione del personale

.1 Essenza e contenuti della gestione del personale

La politica del personale dell'organizzazione, insieme alle funzioni dei suoi dirigenti e dipendenti per creare un team produttivo e coeso in grado di rispondere prontamente alle esigenze formative in continua evoluzione, costituisce un sistema di gestione del personale.

Il sistema di gestione del personale comprende la gestione generale e di linea, nonché una certa composizione di sottosistemi funzionali. I sottosistemi funzionali del sistema di gestione del personale di una grande organizzazione, che combina funzioni omogenee e vari dipartimenti del personale, solitamente includono:

sottosistema di pianificazione, previsione e marketing del personale;

sottosistema di reclutamento e contabilità del personale;

sottosistema condizioni di lavoro;

sottosistema dei rapporti di lavoro;

sottosistema di analisi e sviluppo dei mezzi di motivazione e stimolazione del lavoro;

sottosistema di sviluppo del personale;

sottosistema di sviluppo sociale;

sottosistema per lo sviluppo delle strutture di gestione organizzativa;

sottosistema dei servizi legali;

sottosistema di supporto informativo.

A seconda delle dimensioni dell'organizzazione, la composizione delle unità strutturali che svolgono queste funzioni può variare notevolmente: nelle piccole organizzazioni, un'unità può svolgere le funzioni di diversi sottosistemi, mentre nelle grandi organizzazioni le funzioni di ciascun sottosistema sono solitamente eseguite da un unità separata.

La gestione del personale è un processo continuo volto a cambiamenti mirati nella motivazione dei dipendenti per ottenere il massimo rendimento da loro e ottenere risultati finali elevati dell'istituto scolastico. La gestione del personale di un'organizzazione è l'attività mirata del team di gestione di un'organizzazione. Comprende lo sviluppo di un concetto e di una strategia per la politica del personale, i principi e i metodi di gestione del personale.

La gestione del personale è una varietà di attività dei manager volte a raggiungere gli obiettivi di sviluppo strategico dell'organizzazione e a risolvere problemi tattici con l'utilizzo più efficace dei dipendenti dell'istituzione.

La gestione del personale consiste in:

formazione di un sistema di gestione del personale;

pianificazione del lavoro del personale;

sviluppo di un piano operativo delle risorse umane;

conduzione di marketing del personale;

determinare il potenziale del personale e le esigenze di personale dell'organizzazione.

La gestione del personale ha determinati obiettivi: il risultato verso il quale sono mirate le attività dei soggetti gestionali. L’obiettivo principale è utilizzare in modo efficace il potenziale del personale scolastico. Questo potenziale è multiforme. Questo potenziale è talvolta chiamato potenziale personale del dipendente. È una caratteristica globale della sua capacità di agire come soggetto attivo di attività. Gli aspetti di potenziale di cui sopra sono identificati come tipi di potenziale personale relativamente indipendenti. Tra questi ci sono il potenziale psicofisiologico, educativo, qualificante, morale, comunicativo e creativo.

Gli obiettivi della gestione del personale possono anche essere quelli di aumentare la competitività del personale, l'efficienza della produzione e del lavoro, garantire un'elevata efficienza sociale del funzionamento del team scolastico e altro ancora.

Il principio della gestione del personale costituisce il punto di partenza fondamentale che determina le attività di gestione del personale. I principi della gestione del personale sono diversi. La letteratura identifica i principi generali del lavoro con il personale e i principi dell'organizzazione del lavoro con loro.

I metodi di gestione scolastica sono i principali metodi di gestione dell'attività del dirigente scolastico, gli “strumenti di lavoro” che utilizza con l'obiettivo di influenzare intenzionalmente i partecipanti al processo educativo (insegnanti, personale scolastico, genitori, studenti). Sono associati alle forme e ai contenuti della gestione e sono classificati nella letteratura psicologica e pedagogica.

I metodi amministrativi sono un modo per implementare le influenze manageriali sul personale. Si basano sul potere, sulla disciplina e sulle sanzioni. I metodi amministrativi mirano a motivi di comportamento come il bisogno consapevole di disciplina del lavoro, senso del dovere e simili. Caratteristiche dei metodi amministrativi:

natura diretta dell'impatto: qualsiasi atto normativo o amministrativo è soggetto a esecuzione obbligatoria;

conformità dei metodi amministrativi alle norme degli organi direttivi.

Elenchiamo i metodi di influenza amministrativa:

Responsabilità finanziaria e sanzioni. La responsabilità finanziaria dei dipendenti si esprime nell'obbligo di risarcire i danni causati da un'azione colpevole o da un'inazione. La responsabilità finanziaria è imposta ai dipendenti per i danni causati all'organizzazione con la quale hanno un rapporto di lavoro, nonché per i danni derivanti dal risarcimento dei danni causati dai propri dipendenti a terzi, se tale danno è risarcito dall'istituzione.

La responsabilità disciplinare e le sanzioni vengono utilizzate in caso di violazione della legislazione sul lavoro, quando si verifica un illecito disciplinare, il che significa fallimento illegale o esecuzione impropria delle mansioni lavorative da parte di un dipendente.

Il mancato adempimento da parte di un dipendente dei suoi doveri lavorativi esiste nel caso in cui sia dimostrata la sua colpa personale e abbia agito intenzionalmente e con negligenza. Se un dipendente ha violato i suoi doveri lavorativi per un motivo indipendente dalla sua volontà, non può essere soggetto a responsabilità disciplinare.

Le condizioni necessarie per far sorgere la responsabilità disciplinare del lavoratore sono le seguenti:

mancata esecuzione o esecuzione impropria delle funzioni lavorative (ufficiali);

azioni illegali o inazione di un dipendente;

violazione delle norme legali per colpa del dipendente.

Le sanzioni disciplinari sono imposte dal capo dell'istituto e dagli altri funzionari ai quali sono delegati i relativi diritti secondo la procedura stabilita dalla legge. Il licenziamento può essere effettuato solo dai vertici dell'istituzione, mentre i responsabili delle strutture strutturali possono chiedere l'applicazione di tali sanzioni.

Per i reati in materia di rapporti di lavoro possono essere irrogate sanzioni che, per la loro natura, non costituiscono sanzioni disciplinari e che possono essere applicate contestualmente alle sanzioni disciplinari. Questi includono: privare il dipendente colpevole dei bonus, della retribuzione di fine anno e così via. In alcuni casi, le sanzioni amministrative e disciplinari possono essere irrogate contemporaneamente.

La responsabilità amministrativa e le sanzioni sono previste nei casi di illeciti amministrativi. Le tipologie di sanzioni amministrative sono le seguenti: sanzioni pecuniarie; avvertimenti; arresto amministrativo; lavoro correzionale; sequestro o confisca delle cose.

Il ruolo dei metodi di gestione amministrativa è che rappresentano una potente leva per raggiungere gli obiettivi prefissati nei casi in cui è necessario subordinare il team e indirizzarlo alla risoluzione di specifici problemi di gestione.

Il ruolo dei metodi di gestione sociologica è quello di consentire al caposquadra di realizzare la pianificazione sociale, regolare il clima socio-psicologico, garantire comunicazioni efficaci e mantenere la cultura aziendale della scuola ad alto livello. La pianificazione sociale garantisce la definizione di obiettivi e criteri sociali, lo sviluppo di standard sociali e il raggiungimento dei risultati sociali finali.

I metodi di gestione sociologica sono strumenti scientifici per lavorare con il personale e aiutano a prendere decisioni efficaci sul personale nelle scuole. L'osservazione ci consente di rilevare le qualità dei dipendenti che si manifestano in contesti informali o in varie situazioni di vita. Le domande consentono di raccogliere le informazioni necessarie utilizzando un sondaggio di massa sotto forma di questionari. Intervista: ottenere le informazioni necessarie durante una conversazione.

Il metodo sociometrico viene utilizzato nell'analisi delle relazioni commerciali e amichevoli in una squadra, quando, sulla base di un sondaggio tra i dipendenti, viene costruita una matrice di contatti preferiti tra le persone, che mostra anche i leader informali nella squadra.

Un colloquio è un metodo in cui piccoli compiti del personale vengono risolti in una conversazione informale.

Le qualità personali caratterizzano l'immagine esterna di un dipendente, che si manifesta in modo abbastanza coerente nella squadra ed è parte integrante della sociologia dell'individuo. Consideriamo i tipi di qualità personali:

aziendali (organizzativi), sono necessari per svolgere funzioni e compiti specifici;

morale (etico) riflette la manifestazione della moralità personale di una persona.

I metodi di gestione economica sono modi e tecniche per influenzare la popolazione, che si basano sulle relazioni economiche delle persone e sull'uso dei loro interessi economici. I metodi economici influenzano gli interessi economici dell’individuo, della squadra e dello Stato per ottenere risultati ottimali del loro funzionamento con requisiti e costi materiali minimi. I metodi economici rappresentano un sistema interconnesso di stimolazione e impatto economico su tutti gli aspetti della vita dello stato, collettivo e individuale e dei loro organi di governo. Il principale mezzo di controllo qui è il potere, come dato di fatto, e non un processo.

Il potere ha le sue fonti, le principali delle quali sono le risorse materiali e monetarie, il legittimo diritto di gestire, nonché le caratteristiche carismatiche personali del leader. Questo è più o meno il modo in cui M. Weber ha classificato il potere organizzativo. Esistono due gruppi di metodi di gestione economica:

Il calcolo economico diretto si basa su una distribuzione e ridistribuzione direttiva pianificata, centralizzata e ridistributiva del lavoro, delle risorse materiali e finanziarie per garantire le macro-proporzioni della riproduzione ampliata. Il calcolo economico diretto è previsto e direttivo (obbligatorio). Il calcolo economico diretto è importante per prevenire ed eliminare situazioni di emergenza in altri casi, sotto forma di sussidi, sovvenzioni e sussidi.

Il calcolo economico si basa sull'utilizzo delle categorie di costo come strumenti normativi e leve per correlare risultati e costi nella produzione e nella vendita dei prodotti.

Principi base dei metodi di gestione economica: coerenza e complessità.

I metodi di gestione economica si basano su tutte le leve di gestione: profitto; finanza; prestiti; redditività; produttività del capitale; salari e simili. Gli interessi economici possono essere considerati in base al livello della loro influenza predominante. Lo scopo dei metodi economici è che, influenzando gli interessi economici dei lavoratori, si crei un meccanismo di lavoro efficace.

I metodi economici si basano sull'uso di incentivi economici che prevedono l'interesse e la responsabilità dei dipendenti della direzione per le conseguenze delle decisioni prese e incoraggiano i dipendenti a raggiungere l'attuazione dei compiti stabiliti senza istruzioni speciali. Caratteristiche specifiche dei metodi economici:

i processi gestiti diventano più elastici e adattivi;

esiste la possibilità di un controllo più efficace;

il controllo amministrativo diventa facoltativo;

alla diffusione dei metodi economici si unisce il relativo isolamento delle singole unità e l'aumento del livello di autoregolamentazione.

stimolazione

I metodi di gestione organizzativa si basano sulla preparazione e approvazione di documenti normativi interni che regolano le attività del personale di una particolare istituzione. Tali documenti includono:

statuto di un'istituzione o organizzazione;

personale dell'istituzione;

contratto collettivo tra amministrazione e lavoratori;

struttura organizzativa gestionale;

norme sui ripartizioni strutturali;

normative interne sul lavoro;

descrizioni delle mansioni dei dipendenti e organizzazione dei luoghi di lavoro.

Caratteristica: i documenti (ad eccezione della carta) possono essere redatti sotto forma di standard istituzionali e devono essere attuati per ordine del capo dell'istituzione. I documenti sono obbligatori per tutti i dipendenti e la mancata osservanza comporterà un'azione disciplinare.

I metodi di gestione amministrativa mirano al raggiungimento degli obiettivi di gestione prefissati, al rispetto delle normative interne o al mantenimento del sistema di gestione dell'istituto entro parametri specificati attraverso la regolamentazione amministrativa diretta.

Forme di influenza amministrativa:

a) ordine: obbliga i subordinati a eseguire rigorosamente la decisione entro il termine stabilito e il suo mancato rispetto comporta una sanzione adeguata (punizione);

b) ordine - obbligatorio per l'esecuzione all'interno di una specifica funzione gestionale e unità strutturale. Un'ordinanza, a differenza di un'ordinanza, non copre tutte le funzioni dell'istituzione e, di norma, è firmata dai vicedirettori dell'istituzione;

c) indicazioni e istruzioni - sono un tipo di influenza organizzativa locale e, molto spesso, sono finalizzate alla regolamentazione operativa del processo di gestione in breve tempo e per un numero limitato di dipendenti.

Ogni istituzione deve avere descrizioni scritte del lavoro per ciascun dipendente, con le quali deve avere familiarità. Caratteristica: se le indicazioni o le istruzioni vengono impartite oralmente, necessitano di uno stretto controllo sull'esecuzione o dovrebbero costituire la base di un'elevata fiducia nel rapporto “manager-subordinato”;

d) l'istruzione e il coordinamento del lavoro sono metodi di gestione basati sul trasferimento delle regole per l'esecuzione delle operazioni lavorative a un subordinato. Molto spesso, l'istruzione viene eseguita al momento dell'assunzione, viene eseguita dal capo del dipartimento del personale o dal supervisore immediato;

e) istruzione - un metodo di applicazione una tantum da parte del manager, quando motivato, spiega l'adeguatezza dell'incarico lavorativo per il subordinato. In caso di rifiuto, un tentativo ripetuto non è appropriato, poiché porterà alla perdita dell’autorità del manager sul subordinato.

L'oggetto della gestione è il personale dell'istituzione e le relazioni tra i dipendenti nel processo di lavoro. La gestione è finalizzata allo sviluppo efficace e all'utilizzo del loro potenziale. Oggetto della gestione diretta può essere il personale scolastico.

L'oggetto della gestione del personale è un elemento che svolge la gestione come impatto target sull'oggetto della gestione. Esiste un apparato gestionale che organizza il lavoro degli artisti. Soggetto della direzione può essere un individuo, un organo collegiale, un'unità amministrativo-funzionale. La sua attività è determinare quali azioni, in quale ordine, a chi e in quale arco di tempo devono essere eseguite.

Il soggetto della gestione, utilizzando varie influenze di controllo, dirige e corregge le azioni degli oggetti di gestione sulla base delle informazioni sui risultati del lavoro degli esecutori, ottenute attraverso il feedback. Un'influenza di controllo può sorgere solo se vengono stabilite relazioni di controllo tra il soggetto e l'oggetto del controllo, cioè vengono stabilite relazioni di interazione e subordinazione, potere, diritti e responsabilità sono distribuiti. Questa divisione consente ad alcuni di sviluppare comandi di gestione e ad altri di eseguire questi comandi.

Pertanto, l'elemento principale dell'intero sistema di gestione è il personale, che può agire sia come oggetto che come soggetto di gestione. Pertanto, la pianificazione, la ridistribuzione, la formazione e l'uso razionale delle risorse lavorative sul lavoro costituiscono il contenuto principale della gestione del personale e da questo punto di vista sono considerati per analogia con la gestione degli elementi materiali della produzione. La capacità del personale di agire contemporaneamente come oggetto e soggetto della gestione è una caratteristica specifica della gestione del personale nella produzione.

1.2 Sistema di gestione del personale in un istituto scolastico