Sistema di motivazione per l'alta dirigenza di JSC. Motivazione di un direttore commerciale: cosa fare se il capo dipartimento lavora senza titolo di entusiasmo. Motivazione del capo dell'impresa: cosa è successo prima

studente post-laurea della filiale degli Urali dell'Istituto di economia dell'Accademia delle scienze russa,
Capo del dipartimento di controllo di OJSC PG Uralinvestenergo

Recentemente, c'è stato un crescente sviluppo sia nella teoria che nella pratica. motivazione gestori utilizzando una parte variabile o variabile della remunerazione. Ciò è interconnesso con una serie di ragioni e circostanze che si sono sviluppate nell’economia globale, nelle economie dei paesi e nelle economie delle imprese.

Il difficile mercato del lavoro per il personale dirigente costringe i proprietari delle aziende a ricorrere a un sistema di pagamento che potrebbe interessare le persone altamente qualificate gestori. Aumenta anche il numero di opzioni per risolvere il problema del “proprietario-proprietario”. manager». Manager le aziende si impegnano con l'aiuto motivazionale sistemi arricchisciti e renditi indipendente dal mercato del lavoro in futuro. Anche gli incentivi economici hanno giocato un ruolo importante: a seconda della legislazione attuale, è possibile ottimizzare le tasse e modificare la struttura dei costi.

Lo scopo di questo articolo: sistematizzare e presentare i sistemi esistenti oggi motivazione manageriale composizione, presentarli con esempi, valutare gli aspetti positivi e negativi e proporre un meccanismo per determinare il sistema stimolazione SU impresa.

Sulle origini teoriche dei sistemi di incentivazione

Una delle aree problematiche della governance aziendale include il rapporto principale-agente o proprietario-amministratore. Il proprietario trasferisce il controllo dell’azienda al manager e si aspetta che intraprenda azioni volte ad aumentare la proprietà del proprietario. Tuttavia, il proprietario, a causa delle circostanze attuali, non dispone delle informazioni necessarie che gli consentano di valutare adeguatamente il risultato delle azioni del gestore. Un aumento, così come una diminuzione, della proprietà dell'azienda è possibile non solo per le azioni del management, ma anche per l'influenza di fattori terzi (effetti esterni ed interni): ad esempio, la coscienza dei dipendenti, la mancanza di concorrenza nel mercato. Di conseguenza, si crea una situazione di asimmetria informativa, che il manager può sfruttare a proprio vantaggio (comportamento opportunistico).

Una delle opzioni per risolvere questo problema da parte del proprietario è aumentare il controllo, il che comporta costi di transazione aggiuntivi. La prossima soluzione possibile è l'introduzione di un sistema di remunerazione variabile per il manager, a seconda dell'aumento o della diminuzione del patrimonio (azienda) del proprietario. Queste soluzioni esistono da molto tempo (sistemi chord e premium). Recentemente sono apparse nuove opzioni per remunerare i manager, discusse in questo articolo.

Il successivo punto critico è la distinzione tra proprietario e manager. Il problema è di facile soluzione dal punto di vista teorico, ma di difficile attuazione nella pratica. La complessità della legislazione sugli azionisti e dei documenti aziendali interni rende difficile tracciare chiaramente il confine tra proprietari e management. Questo articolo non esamina da vicino questo problema, poiché è più di natura giuridica che economica.

L'introduzione della partecipazione del manager all'aumento o alla diminuzione della proprietà dell'impresa richiede molti altri punti necessari. In primo luogo, questi sono i parametri sulla base dei quali viene misurata la performance dell'azienda e del management (o si tratta di un sistema di indicatori, o del valore di mercato dell'azienda, o del valore stimato dell'azienda). In secondo luogo, determinare la quota di partecipazione del management della società al successo o alla perdita e, di conseguenza, la remunerazione. In terzo luogo, livellare gli effetti esterni alle azioni gestionali che hanno influenzato il raggiungimento dei risultati.

Approcci per stimolare il management e i dipendenti

Senza alcun dubbio, la ricca esperienza accumulata nella retribuzione del lavoro nel settore produttivo ha contribuito alla teoria e alla pratica della motivazione dei dirigenti senior. La principale difficoltà del trasferimento diretto dei sistemi esistenti è la difficoltà nel misurare il lavoro amministrativo e manageriale. Un chiaro orientamento nella strategia aziendale al valore dell'impresa ha in qualche modo risolto il dilemma del calcolo del risultato delle azioni di gestione. Il valore di un'impresa (ovvero il valore di mercato) è al momento facilmente determinabile e comparabile, ma difficile da prevedere. Per evitare errori (incorrere in costi inutili o sottovalutare la manodopera), gli imprenditori spesso si concentrano su un indicatore più chiaramente definito o creano un determinato quadro per il “gioco del valore”. La tabella 1 presenta una sistematizzazione degli attuali sistemi di incentivazione per il senior management.

Tabella 1

Sistemi di incentivazione dei manager

Componenti dei premi in denaro	Si avvicina
	tradizionale	orientamento alla prestazione o al risultato	orientato al valore (business)
Stipendio	Stipendio permanente (senza sistema)	Stipendio orientato al sistema
Parte variabile della ricompensa	Possibile ricompensa	Bonus o bonus basati su prestazioni e risultati	Bonus focalizzati sulla creazione di valore
Parte variabile della remunerazione (mese)			Motivazione a lungo termine basata sulla strategia di sviluppo
Parte aggiuntiva	Vari privilegi aggiuntivi non integrati nel sistema	Vari privilegi aggiuntivi, parzialmente integrati nel sistema	Privilegi riuniti in un "sistema mensa"

Approccio tradizionale

L'approccio tradizionale consiste nel stabilire un certo livello di remunerazione monetaria in base alle qualifiche, alla posizione, alle responsabilità del manager (indicatori statici) e non allo svolgimento dei compiti nel tempo. Questo approccio prevale nelle imprese con struttura proprietaria statale e nelle imprese in cui il proprietario è anche leader e gestore dell'impresa.

Nel primo caso, l’introduzione di un ulteriore meccanismo di incentivazione sotto forma di salario variabile è impossibile a causa dell’apparato statale rigido e inflessibile e degli obiettivi prevalentemente non commerciali fissati per i manager.

Nel secondo caso, quando il proprietario è anche amministratore dell'impresa, viene meno uno dei problemi di governo societario, ovvero il rapporto “manager-proprietario”.

Lo stipendio è fissato in base ai seguenti parametri:

• titoli di studio;
• esperienza lavorativa nella posizione pertinente;
• responsabilità per i subordinati;
• aree di competenza nella gestione della proprietà aziendale e altro ancora.

Il problema degli incentivi aggiuntivi viene risolto con l'aiuto di vari tipi di privilegi che non sono combinati in un sistema comune (uso dei veicoli aziendali, telefoni cellulari aziendali, infrastruttura sociale dell'impresa, ecc.).

Approccio orientato alla performance o ai risultati

L’obiettivo principale di questo approccio è fornire ulteriore motivazione al manager per ottenere risultati. In questo caso, il risultato può essere misurato sia quantitativamente che qualitativamente (Fig. 1).

Riso. 1.

Il “comportamento” si riferisce alle ricompense per determinati passaggi, proprietà che contribuiscono al raggiungimento dei risultati. Ad esempio, fornire ai responsabili delle vendite sessioni di formazione che aiutino a migliorare le loro qualifiche porterà senza dubbio ad un aumento delle loro capacità di comunicare con i clienti. Quando si ha il compito di aumentare il volume delle vendite, questo è un passo decisivo verso il raggiungimento dei risultati.

Di norma, gli indicatori influenzati dal manager vengono utilizzati come risultato quantitativamente misurabile. Questa è una dipendenza dalla crescita del volume delle vendite rispetto al volume della produzione sotto determinati parametri (intervallo di tempo, numero di dipendenti).

Un parametro qualitativo non è un indicatore finanziario dello stato dell'impresa e una condizione indispensabile per il buon esito dell'impresa. Questa è la soddisfazione dei clienti dell'azienda o la soddisfazione dei dipendenti dell'azienda.

È importante notare che il manager ha un'influenza diretta sul “comportamento”, e qui tutto è nelle sue mani. Il risultato finale può essere influenzato da effetti esterni o di terze parti: condizioni di mercato, fornitori dell'impresa, azioni del governo.

Uno dei problemi è la divisione degli obiettivi in ​​operativi e strategici. La determinazione del tempo in sé non è difficile e dipende dai limiti di tempo in vigore presso l'impresa. Un obiettivo strategico, a differenza di uno operativo, è più suscettibile alle influenze esterne nel tempo ed è quindi difficile da prevedere e inaffidabile.

Gli obiettivi elencati sono combinati in un unico sistema di ricompensa con determinati pesi. Il raggiungimento del risultato viene quindi misurato in due modi: completato e non completato.

Esempio 1

Motivazione del direttore di produzione:

1. Aumento del volume di produzione del 10% grazie al miglioramento dei processi con capacità della macchina costante (50% di peso).
2. Riduzione della percentuale di difetti dal 10 all'8% (20% in peso).
3. Introduzione di un nuovo sistema di remunerazione per i lavoratori del settore manifatturiero (peso 10%).
4. Progettazione di una nuova linea di produzione (20% in peso).

Alla fine del primo trimestre, se tutti i punti saranno soddisfatti (100%) verrà pagato un premio dell'importo di XXX rubli. Se, ad esempio, è soddisfatto solo il punto 1: 50% dell'importo di XXX rubli; punti 2 e 3 - 30% e così via a seconda del raggiungimento dei punti.

In questo esempio, gli elementi 2 e 3 rappresentano un tipico esempio di focus sul “comportamento”. Se vengono implementati, aumenta la probabilità di raggiungere l'obiettivo principale: aumentare il volume di produzione.

Lo svantaggio principale di questo esempio è che è a un livello, cioè confronto degli indicatori pianificati (specificati) con il risultato. Aumentare la produzione del 9% anziché del 10% non dà al direttore di produzione il bonus desiderato del 50%.

Per correggere la situazione, è possibile creare una misurazione multilivello del risultato (Fig. 2).

Riso. 2.

La misurazione ponderata dei risultati consiste nell'assegnare un bonus o una percentuale di remunerazione a ciascuna percentuale di completamento del piano.

La misurazione del punteggio, in linea di principio, ripete la misurazione ponderata del risultato, solo che è più approssimativa e facile da valutare; assegna ad ogni fase del piano un determinato punto, in base al quale viene erogato il bonus.

Misura di Weizmann. Un bonus viene pagato in base allo scostamento dal valore pianificato. L'algoritmo è il seguente:

il risultato ottenuto viene confrontato con l'indicatore pianificato (o specificato);
se risultato > piano, allora bonus = a x risultato + n x (risultato - piano);
se il risultato< плана, то премия = а x результат — m x (план — результат),

Dove
a è il coefficiente di remunerazione;
n—coefficiente di remunerazione aggiuntiva;
m è il coefficiente di penalità.

Pertanto, in questa dimensione vengono aggiunti altri due parametri: un premio aggiuntivo per il superamento di un determinato indicatore, nonché la possibilità di una multa per mancato adempimento.

Per comprendere le misure proposte del risultato, analizziamo un esempio semplificato 2.

Esempio 2

Motivazione del direttore di produzione. Per semplificare, prendiamo solo un indicatore pianificato (dato): un aumento del volume di produzione del 10% da 400 pezzi a 440 pezzi. Il bonus per il raggiungimento di questo indicatore è di 10.000 rubli.

Alla fine del primo trimestre, il direttore di produzione ha raggiunto un volume di 432 unità.

Misurazione a livello singolo

Aumento del volume di produzione dell'8% (8%< 10%).
Premio = 0.

Misura ponderata

Ogni aumento percentuale del volume è stimato in 1000 rubli.
Premio = 8% x 1000 = 8000 rubli.

Misurazione del punto

Un aumento della produzione dall'1 al 5% è stimato in 2 punti, dal 5,1% all'8% - a 5 punti, dall'8,1% al 9,9% - a 8 punti, oltre il 10% - a 10 punti (più 1 punto per ciascuno) percentuale aggiuntiva).
L'importo del punto è di 1000 rubli.
Premio = 5 punti x 1000 = 5000 rubli.

Misura di Weizmann

Sono stati impostati i seguenti parametri:
2% — coefficiente di remunerazione;
20% — coefficiente di penalità;
Il 5% è il coefficiente di incentivo aggiuntivo.

Poiché 432 (effettivo) è inferiore a 440 (piano), per determinare il premio scegliamo una formula con coefficiente di penalità.

Premio = 432 x 2% - 20% x (440 - 432) = 7040 rubli.
* In caso di superamento (effettivo = 450).

Premio = 450 x 2% + 5% x (450 - 440) = 9500 rubli.
** Se la performance effettiva è inferiore a quella del mese precedente effettivo, non viene pagata alcuna remunerazione.

L'ultima opzione di misurazione è la più ottimale, poiché consente al proprietario dell'impresa (o ad un'altra persona) che motiva il manager di fissare coefficienti in modo tale da includere la possibilità di errori di pianificazione e instabilità della situazione di mercato. Nella fig. La Figura 3 mostra una delle opzioni di comportamento della curva di ricompensa.

Riso. 3.

La pendenza delle linee rette nelle sezioni viene regolata utilizzando coefficienti. Questa opzione è possibile quando il superamento del piano non è auspicabile, quindi al posto del coefficiente di incentivo aggiuntivo viene fissato di conseguenza il coefficiente di penalità aggiuntivo.

Le possibilità di misurazione multilivello del raggiungimento dei risultati da parte di un manager non si limitano alle tre opzioni presentate. Esistono molte altre opzioni di applicazione: una combinazione di intervallo di tempo e volume, una combinazione di compiti strategici e operativi.

Approccio orientato al valore del business (impresa).

Questo approccio è oggi il più promosso e il più criticato. In alcune aziende, l’utilizzo di questo approccio ha portato allo sviluppo dell’impresa e all’implementazione della strategia, in altre ha portato a scandali aziendali e fallimenti. La tabella 2 illustra le opzioni di incentivazione del management volte ad aumentare il valore del business.

Tavolo 2

Incentivi focalizzati sull’incremento del valore aziendale

Sistemi di incentivazione basati sul valore
	Prezzo delle azioni (capitalizzazione della società)
Sistemi di bonus basati su:	Partecipazione netta:	Partecipazione virtuale:
Flusso di cassa scontato (DCF); Valore Aggiunto Economico (VAE); Utile per azione/ROE; Sistemi di valutazione delle prestazioni o dell’efficienza (Balanced Scorecard, ecc.)	Opzioni su azioni; Partecipazione alla proprietà (emissione di azioni).	Opzioni virtuali; Azioni fantasma.

Basati su sistemi di incentivi sulla partecipazione netta: stock option, partecipazione alla proprietà.

Opzioni su azioni. L'essenza dell'opzione è semplice: ai dirigenti dell'impresa viene concesso il diritto di acquistare azioni a un determinato prezzo (prezzo di acquisto) in un determinato periodo di tempo a determinate condizioni. L’obiettivo è motivare il manager ad aumentare il valore dell’azienda e, di conseguenza, ad aumentare il valore del patrimonio degli azionisti.

Partecipazione alla proprietà. I dirigenti di un'impresa acquistano a prezzo ridotto o vengono ricompensati con azioni dell'impresa al fine di ottenere redditi futuri aumentando i pagamenti sui titoli (dividendi) e aumentando il valore della società (in caso di vendita di titoli). Questo metodo di motivazione è meno preferibile da parte dei manager, perché si ritiene che comporti rischi aggiuntivi rispetto al programma di opzioni. Questa opinione è errata: se il prezzo delle azioni scende, un manager motivato da un programma di opzioni rischia di perdere il suo bonus (se il tasso è inferiore al prezzo di acquisto), mentre un manager coinvolto nella proprietà è assicurato per l'importo delle azioni. L'esempio 3 semplifica la differenza numerica tra le opzioni.

Esempio 3

Motivazione del direttore commerciale della società OJSC "UUU" (le azioni sono quotate sul mercato)

Tasso di 1 azione dal 01/01/2003 = 100 rubli
Programma di opzioni	Partecipazione alla proprietà
Il gestore ha il diritto di acquistare 10.000 azioni il 01/01/2004 al prezzo di 110 rubli	Il manager viene “premiato” con 10.000 azioni della società a 80 rubli (01/01/2003)
Tasso di 1 azione al 01/01/2004 = 120 rubli (sviluppo positivo)
Il manager esercita il suo diritto e acquista 10.000 azioni per 1,1 milioni di rubli. e vende queste azioni sul mercato per 1,2 milioni di rubli. Bonus dell'allenatore = 1,2-1,1 = 100 tr.	Il manager vende le sue azioni al prezzo di 120 rubli per un importo di 1,2 milioni di rubli. Bonus allenatore = 1,2-0,8 = 400 tr.
Tasso di 1 azione al 01/01/2004 = 95 rubli (sviluppo negativo)
Il gestore non esercita il diritto di acquisto, perché non è vantaggioso per lui Premio=0.	Il manager vende le sue azioni al prezzo di 95 rubli per un importo di 950mila rubli. Premio = 0,95-0,8 = 150 tr.

Naturalmente, questo esempio non include opzioni per sviluppi più negativi. Ma anche questa opzione dimostra la fattibilità dell’opzione della “partecipazione alla proprietà”, quando, in primo luogo, il manager è più assicurato contro gli sviluppi negativi del mercato e, in secondo luogo, si sforza di “spostare” il prezzo di borsa il più lontano possibile dal prezzo di mercato. prezzo di acquisto delle sue azioni. Ciò crea un certo “fronte di lotta” per il proprietario-amministratore e mitiga il rischio di cambiamenti a breve termine nel mercato.

Con un programma di opzioni, i proprietari cercano anche di proteggersi il più possibile dalla possibilità di una variazione a breve termine del tasso di cambio dovuta alle condizioni di mercato, dalle azioni a breve termine del management e dall'introduzione di condizioni aggiuntive (Fig. 4).

Riso. 4.

Nella fig. La Figura 4 mostra un esempio in cui il proprietario di un'azienda offre al manager di un'impresa un'opzione per l'acquisto di azioni della società (dopo un certo periodo - il periodo di opzione). In questo caso, il prezzo di acquisto dell'opzione è superiore al prezzo delle azioni esistenti in quel momento. Questa è la prima limitazione da parte del proprietario, cioè inizialmente il manager mira ad aumentare la capitalizzazione della società. La seconda limitazione è che, scaduto il periodo di opzione, il manager ha il diritto di esercitare l'opzione solo dopo la scadenza del periodo restrittivo. In caso di andamento negativo del prezzo delle azioni (quando, ad esempio, un aumento del prezzo delle azioni alla fine del periodo di opzione è stato causato da azioni a breve termine), non sarà redditizio per il gestore esercitare la sua opzione se il prezzo di borsa scende al di sotto del prezzo dell’opzione, come mostrato in Fig. 4. In caso di sviluppo positivo, il periodo restrittivo è solo un investimento forzato del manager nell'azienda, e successivamente il manager esercita la sua opzione. Oltre alle due restrizioni discusse nell’esempio, nel contratto del gestore possono essere previste anche altre restrizioni (collegamento a indici azionari, condizioni per la modifica del prezzo di acquisto di un’opzione, ecc.).

Sfortunatamente, lo sviluppo del moderno mercato azionario in Russia non consente alle aziende di implementare ampiamente programmi di opzioni. Oggi, i programmi di opzioni vengono utilizzati dalle società di materie prime ed energetiche che realizzano un fatturato significativo sul mercato: Interros, Gazprom, YUKOS, TNK, Stolichnye Gastronomy, OMZ.

Altre società che sono troppo piccole per entrare nel mercato mobiliare o che mantengono chiusa la loro struttura proprietaria praticano la remunerazione dei manager attraverso la partecipazione alla proprietà, ad esempio ZAO Mikhailov and Partners, OAO Industrial Group MAIR.

Nonostante i grandi nomi delle aziende, la distribuzione delle opzioni per remunerare i manager aziendali tramite azioni e quote di proprietà in Russia è bassa rispetto ai paesi occidentali (Tabella 3).

Tabella 3

Distribuzione delle stock option nei diversi paesi

Distribuzione tra le imprese residenti nel Paese			Distribuzione solo alle filiali di società multinazionali	Bassa distribuzione
Ampio utilizzo	Valore crescente	Casi isolati
Australia Francia Gran Bretagna Canada Stati Uniti d'America	Germania Irlanda Giappone Messico Olanda Austria Svizzera Singapore Taiwan	Danimarca Finlandia India Italia Svezia	Belgio Spagna	Cina Norvegia Polonia Russia

Le ragioni sono molte: dalle peculiarità dell'economia in transizione, alle peculiarità del management russo, all'interpretazione restrittiva da parte del legislatore russo della partecipazione alla proprietà come retribuzione dei dipendenti.

Una delle opzioni per risolvere i problemi legislativi e la complessità dell’intreccio della struttura societaria è la partecipazione virtuale al patrimonio della società: opzioni virtuali e azioni fantasma. La differenza tra partecipazione virtuale e partecipazione pura è che quando esercita le opzioni o acquista azioni, il manager non ha bisogno di attrarre il suo capitale personale. La società paga una remunerazione basata sulla differenza tra il tasso e l'opzione (per le opzioni virtuali) o sulla differenza tra il tasso di vendita e il tasso di acquisto del periodo precedente (per le azioni fantasma). Pertanto, il proprietario si libera dei problemi con la divisione della proprietà e il gestore si libera della necessità di attrarre il proprio capitale. La verità è che allo stesso tempo il proprietario viene privato della possibilità di aumentare ulteriormente la capitalizzazione della società attirando la partecipazione di un manager.

Possono scegliere le società le cui azioni non sono negoziate sul mercato e quindi il cui prezzo di mercato non può essere determinato sistemi di indicatori interni caratterizzanti il ​​valore dell'impresa. In questo caso, i proprietari dell'azienda scelgono il sistema che, a loro avviso, meglio si adatta al valore dell'azienda.

Possono essere offerti i seguenti sistemi:

• valutazione dei flussi di cassa scontati (DCF);
• valutazione del valore aggiunto (EVA);
• valutazione in relazione all'utile per 1 azione;
• valutazione basata su una valutazione ponderata del valore dell'azienda;
• valutazione secondo il sistema Balanced Scorecard, ecc.

La valutazione del flusso di cassa scontato è preferibile per le società commerciali e le vendite di massa. Viene calcolato il flusso di cassa attualizzato della società. Se un'azienda tiene registri del contante in base alle destinazioni di afflusso/deflusso, il flusso di cassa viene calcolato in modo diretto. Altrimenti in base allo stato patrimoniale e al conto profitti e perdite (maggiori dettagli nell'esempio).

Valutazione del valore aggiunto (EVA): quanto con successo un manager crea valore aggiunto all'impresa, operando nel quadro tra il rendimento delle attività e il costo medio ponderato del capitale (WACC).

Motivazione di un manager per una valutazione equilibrata del valore dell'azienda. Se il proprietario è più interessato a preservare il patrimonio che a generare reddito e aumentare il valore, è possibile applicare una valutazione media ponderata del valore dell’azienda (utilizzando contemporaneamente sia il metodo delle entrate che quello delle spese).

Punteggio secondo la Balanced Scorecard. Lo “Strumento di Corporate Governance di Kaplan” è valutato da un unico indicatore integrale che combina le aree incluse nel sistema.

Un esempio semplificato 4, che presenta i moduli 1 e 2 di una società commerciale e industriale, nonché ulteriori informazioni sugli stessi, ci consentirà di analizzare e comprendere più in dettaglio i sistemi di remunerazione del management proposti.

Esempio 4

Dati sulla società commerciale e industriale "ZZZ":

Codice	Risorse	01.01.03	01.01.02	Codice	Passivo	01.01.03	01.01.02
120	Immobilizzazioni	320 000	340 000	410	Capitale autorizzato e DC	430 000	440 000
140	Investimenti finanziari a lungo termine	15 000	10 000	460	Non allocato profitto degli anni precedenti	10 000	4 000
					Non allocato utile del periodo di riferimento	31 160	22 496
	Totale per I	335 000	350 000		Totale per III	471 160	466 496
210	Riserve	250 000	180 000	610	Prestiti e crediti	100 000	40 000
240	Crediti	80 000	50 000	620	È possibile pagare per questi account	103 480	79 392
260	Contanti	9 640	5 888
	Totale per II	339 640	235 888		Totale per V	203 480	119 392
	TOTALE	674 640	585 888		TOTALE	674 640	585 888
Conto economico (F2)				Informazioni aggiuntive (FF3-5, Rapporti statistici, Rapporti interni)
Codice	Articolo	01.01.03	01.01.02			2002	2001
010	Reddito	570 000	405 000	Ammortamento delle immobilizzazioni (t.r.)		20 000	20 000
020	Prezzo di costo	400 000	295 000	Interessi sui prestiti		21%	21%
030	Spese aziendali	15 000	8 000	Numero di azioni (pz.)		100 000	100 000
040	Spese amministrative	80 000	50 000	Numero di dipendenti (persone)		2100	2000
070	Percentuale da pagare	21 000	8 400	Costi di formazione (t.r.)		3 500	3 000
090	Altri proventi operativi	6 000	4 000	Tempo di produzione del prodotto principale (min.)		20	22
100	altre spese operative	15 000	15 000	Gamma di prodotti (pz.)		10	15
120	Reddito non operativo	10 000	3 000	Resi in garanzia (pz.)		24	25
130	Spese non operative	14 000	6000
140	Utile prima delle imposte	41 000	29 600
150	Imposta sul reddito (24%)	9 840	7 104
190	PROFITTO NETTO	31 160	22 496

L’efficacia del Direttore Generale della società commerciale e industriale “ZZZ” si misura attraverso:

a) flussi di cassa scontati (DCF), relativo al costo medio ponderato del capitale (WACC)

Alla fine del 2001 è stato concluso un contratto con il direttore generale della ZZZ, in base al quale, all'inizio del 2003, gli sarebbe stato pagato un bonus di 10.000 rubli per l'aumento del valore dell'azienda dell'1% (misurazione ponderata, il valore dell'azienda è determinato con il metodo DCF).

WACC (costo medio ponderato del capitale) = interessi sui prestiti x quota di capitale preso in prestito + rendimento delle attività x quota di capitale proprio;
WACC (2001) = 21% x 20% + 3,8% x 80% = 7,3%;
WACC (2002) = 21% x 30% + 4,6% x 70% = 9,5%.

Valore dell'azienda alla fine del 2002 = TCF(2001) / WACC(2001) = 53.176 / 7,3% = 728 milioni di rubli.
Valore dell'azienda alla fine del 2003 = TCF(2002) / WACC(2002) = 75.200 / 9,5% = 791 milioni di rubli.
L'aumento percentuale del costo è stato = (791 - 728) / 728 = 8,67%.

Bonus del Direttore Generale = 10.000 x 8 = 80.000 rubli;

b) valutazione del valore aggiunto (EVA).

Alla fine del 2001 è stato concluso un contratto con il direttore generale della ZZZ, in base al quale gli sarebbe stato pagato un bonus per la creazione di valore aggiunto positivo nell'azienda per un importo di 100.000 rubli.

EVA = utile (esclusi proventi e oneri non operativi) - WACC x asset aziendali;
EVA (2001) = 25.496 - 7,3% x 585.888 = - 17,2 milioni di rubli;
EVA (2002) = 35.160 - 9,5% x 674.640 = - 28,9 milioni di rubli.

Come puoi vedere, il valore aggiunto dell'azienda non è aumentato, ma, al contrario, è diminuito di quasi altre 2 volte.

Bonus del Direttore Generale = 0 rub.;

c) valutazione in relazione all'utile per azione.

Alla fine del 2001 è stato concluso un contratto con il direttore generale della ZZZ, in base al quale gli sarebbe stato pagato un bonus di 1.000 rubli per ogni aumento dell'utile per azione di 1 rublo.

Utile per azione (2001) = 22.496 mila rubli. / 100.000 azioni = 225 rubli.
Utile per azione (2002) = 31.160 mila rubli. / 100.000 azioni = 312 rubli.
Aumento del prezzo delle azioni = 312 - 225 = 87 rubli.

Bonus del Direttore Generale = 1000 x 87 = 87.000 rubli;

d) valutazione basata sul valore ponderato dell'azienda.

Alla fine del 2001 è stato concluso un contratto con il direttore generale della ZZZ, in base al quale all'inizio del 2003 gli sarebbe stato pagato un bonus di 10.000 rubli per ogni aumento del valore dell'azienda di 1 % (il valore della società è determinato per il 90% con il metodo del patrimonio netto e per il 10% con il metodo DCF).

Patrimonio netto della società "ZZZ": valuta di bilancio - prestiti e crediti (610) - conti fornitori (620) (Solo per questo esempio semplificato!);
NA (2001) = 585.888 - 40.000 - 79392 = 466.496 mila rubli.
NA (2002) = 674.640 - 100.000 - 103.480 = 471.160 mila rubli.

Valore dell'azienda (2001) = 466 x 90% + 728 x 10% = 492,2 milioni di rubli.
Valore dell'azienda (2002) = 471 x 90% + 791 x 10% = 503 milioni di rubli.
Incremento del valore aziendale = (503 - 492)/492 = 2,2%

Bonus del Direttore Generale = 2 x 10.000 = 20.000 rubli;

e) basato su una Balanced Scorecard (BSC)

Alla fine del 2001 è stato concluso un contratto con il direttore generale della ZZZ, in base al quale, all'inizio del 2003, gli sarebbe stato pagato un bonus di 20.000 rubli per ogni aumento dell'indicatore delle Finanze settore della Balanced Scorecard come da piano, 10.000 per l'ambito “Produzione”, 25.000 per l'ambito “Cliente” e 5.000 per l'ambito “Formazione”.

* Sono stati selezionati come principali indicatori inclusi nel BSC:

Finanza		Produzione	Imposta aumento/diminuzione
Costo secondo DCF	+20%	Ricavi per dipendente	+30%
Patrimonio netto	+1%	Tempo di realizzazione del prodotto	-10%
Cliente		Formazione scolastica
Soddisfazione del cliente	-15%	Costi di formazione dei dipendenti	+5%
Gamma di prodotti	-15%

Variazione effettiva degli indicatori BSC per il 2002:

costo secondo DCF = aumento dell'8% (nessun indicatore soddisfatto);
costo secondo NA = aumento dell'1% (l'indicatore è stato soddisfatto);
fatturato per dipendente = aumento del 34% (l'indicatore è stato raggiunto);
tempo di realizzazione del prodotto = riduzione del 10% (l'indicatore è soddisfatto);
numero di resi in garanzia = diminuzione del 4% (nessun indicatore soddisfatto);
variazione della linea di prodotti = riduzione del 50% (l'indicatore è stato raggiunto);
costi di formazione dei dipendenti = aumento del 16% (indicatore raggiunto).

Bonus del Direttore Generale = 20.000 + 2 x 10.000 + 25.000 + 5.000 = 70.000 rubli.

Gli esempi discussi sopra sono semplificati e considerano solo i fattori generali che influenzano il valore di un’azienda. Tuttavia, anche i risultati presentati mostrano come le valutazioni sull’efficacia della gestione divergano quando si utilizzano diversi metodi di calcolo del valore di un’azienda.

I benefici forniti nei tradizionali sistemi di remunerazione dei dirigenti sono frammentati a differenza dei sistemi focalizzati sulla performance o sul valore aziendale. I proprietari delle aziende in cui sono stati introdotti questi sistemi, oltre a loro, introducono un “sistema mensa” e combinano i privilegi forniti in un sistema di ricompensa comune. Più usato:

• assicurazione sulla vita;
• assicurazione sanitaria (assicurazione medica);
• veicoli ufficiali;
• comunicazioni d'ufficio (dal satellite ai telefoni cellulari con la possibilità di utilizzare tecnologie WAP);
• utilizzo delle infrastrutture sociali dell’azienda (cibo, attività ricreative, ecc.).

Secondo una ricerca condotta dai dipendenti di Ward Howell, nell'ottobre 2000, più del 30% dei dirigenti di gruppi finanziari e industriali lavora con programmi di opzione, il 5% ha un'assicurazione sulla vita (Tabella 4).

Tabella 4

Pacchetto retributivo nei gruppi finanziari e industriali russi

Titolo di lavoro	% degli intervistati
	Quota incentivante della retribuzione annua	Partecipazione alle "opzioni"	Assicurazione sanitaria	Auto aziendale	Nutrizione	Assicurazione sulla vita
Amministratore delegato	50- 500%	50%	60%	100%	100%	5%
Primo Vice	20- 200%	30%	60%	100%	75%	5%
Direttore finanziario	10- 100%	30%	50%	75%	50%	5%
Direttore dello sviluppo strategico	10- 100%	30%	50%	50%	75%	0%
Direttore del marketing	10- 100%	15%	60%	55%	50%	5%

Per risparmiare sulle tasse, le aziende russe e occidentali cercano di bilanciare la quota dello stipendio base, la quota del programma di opzioni, i privilegi e i benefici nella retribuzione del manager. Questa domanda gioca spesso un ruolo primario.

L’argomentazione dei sistemi di incentivi proposti da un punto di vista economico (escluso quello fiscale) e di governance aziendale è presentata nella Tabella 5.

Tabella 5

Argomentazioni a favore dell'utilizzo di vari tipi di valutazione delle prestazioni gestionali

argomenti	Sistemi di indicatori interni che caratterizzano il valore	Condivisione dei costi virtuale	Partecipazione netta al valore (azioni, opzioni)
Interesse reciproco del manager e del proprietario nella crescita del prezzo delle azioni		+	+
La possibilità di "legare" a lungo termine il manager all'impresa		+	+
Trasferire l’onere del rischio al manager		+	+
Riconoscimento della parte bonus come costo del lavoro da parte della normativa fiscale e dei principi contabili internazionali	+	+
Difficoltà nella registrazione legale			+
Impatto sul capitale sociale			+
Impatto sulla liquidità delle imprese	+	+

Pratica di implementazione di sistemi di incentivazione del management
nelle principali fabbriche tedesche

Deutsche Bank AG

Il sistema di incentivi per il personale della banca dopo la sua ristrutturazione nel 1999 è costituito da tre componenti:

1. Piano azionario dei dirigenti con responsabilità strategiche (KEEP). Stimolare il top management dell'azienda (2.600 persone). La valutazione della performance del management è legata al prezzo di mercato delle azioni della società, adeguato all'indice - il modello delle azioni fantasma.

Dove TSR— rendimento per azione (rendimento totale dell'azionista)

Dove
RTSR— rendimento relativo per azione (Relative Total Shareholder Return);
Indice— indice di aggiustamento.

La ricompensa viene pagata in caso di valore RTSR positivo.

2. Motivazione di medio termine (MTI – Mid-term Incentive).

Questa remunerazione motiva il livello dirigenziale delle imprese incluse nell'azienda. Pertanto, integra la motivazione del top management ad aumentare la capitalizzazione. Viene utilizzato l'approccio che si concentra su un indicatore: il profitto economico dell'impresa o altrimenti il ​​valore aggiunto generato dall'impresa o dalla divisione. La misurazione è ponderata e i premi vengono pagati in base al grado di raggiungimento della misura. Tuttavia, esiste un limite al pagamento: il premio massimo ottenibile.

3. Bonus annuale.

Pagato alla fine dell'anno o del progetto in base alle attività completate e al livello di completamento.

Questo sistema a tre elementi funziona come un tutt'uno e mira ad aumentare la capitalizzazione dell'azienda.

"SAP" (SAP AG)

L’azienda, inizialmente focalizzata sulla crescita del valore, ha introdotto i seguenti programmi di incentivazione per dirigenti e dipendenti dell’azienda:

1. STAR/Stock Appreciation Rights Program (STAR) è stato introdotto nel 1998 ed è un sistema di incentivi per la gestione di azioni fantasma, che si distingue per le seguenti caratteristiche:

• calcolato su azioni privilegiate in funzione delle parti distribuite nel programma STAR;
• il tasso iniziale è stato determinato come media ponderata del tasso nei primi 20 giorni successivi all'annuncio dei risultati nel 1999;
• il tasso di cambio definitivo verrà determinato con le stesse modalità nel prossimo anno 2000;
• L'opportunità di partecipare al programma dipende dalla durata del lavoro presso l'impresa e dalle attività svolte.

L'importo del pagamento per ciascuna parte di STAR viene calcolato utilizzando il seguente algoritmo:

• i primi 100 euro di crescita vengono pagati per intero;
• i secondi 100 euro vengono pagati al 50%;
• tutti gli altri aumenti sono calcolati al 25%.

I pagamenti sono stati effettuati in tre parti:

• il primo terzo - nel luglio 2001;
• il secondo terzo - nel gennaio 2002;
• terzo terzo - nel luglio 2002

2. Nel 2000 è stato introdotto il Piano di Incentivazione a Lungo Termine (LTIP). Il sistema di incentivazione è un sistema di pura partecipazione attraverso l'emissione di opzioni. Le stock option della Società, pari a 6.250.000, sono state così distribuite:

• membri del consiglio di SAP - massimo 281.250;
• componenti del management delle società rientranti nell'aggregato – massimo 1.062.500;
• manager selezionati di SAP AG - massimo 2.665.250;
• manager selezionati delle imprese dell'azienda - massimo 2.250.000 pezzi.

Validità per 5 anni - fino alla fine del 2004. Durante questo periodo è possibile esercitare le opzioni in tre tranche, ma a condizione che ciascuna tranche non superi il 50% dell'importo totale.

Come vincoli, i titolari di SAP hanno stabilito termini temporali per l'esercizio delle opzioni:

• per il 33% - entro 2 anni;
• per il successivo 33% - entro 3 anni;
• e la parte restante entro 4 anni.

Inoltre, il prezzo di acquisto di un'opzione dipende dall'indice calcolato da Goldman Sachs & Co.

Schering AG

La parte variabile della remunerazione dei dirigenti di una determinata azienda può essere costituita dalle seguenti componenti:

1. Sistema di basi a breve termine (Short-Term-Bonus-System).

Remunerazione dei manager in funzione del grado di completamento del compito assegnato (misurazione di Weizman): al raggiungimento del 90% del piano viene erogato un bonus del 50%; quando si raggiunge il 100% - 100%; al raggiungimento del 110% - 150% (questo è anche il limite del bonus).

2. Motivazione a lungo termine (LTI - Long-Term-Incentive).

Si tratta di un sistema di remunerazione dei dirigenti aziendali con stock option. Introdotto nel 1998. Ha le seguenti caratteristiche:

• la durata dell'opzione è di 3 anni;
• periodo restrittivo di 2 anni (rispettivamente 4 e 5 anni dall'inizio del programma);
• il numero dei partecipanti è di circa 215 persone (membri dei consigli di amministrazione delle società controllate, manager selezionati);
• il prezzo di acquisto dell'opzione viene adeguato alla crescita dell'indice DAX100
  (programma introdotto nel 2000 su STOXX) 1 .

AUDIAG

Uno degli esempi di successo di motivazione dei dipendenti e di parte del management aziendale è il sistema di incentivi dell’AUDI, introdotto nel 1993. Consiste nella valutazione di quattro indicatori che compongono l’indicatore integrale:

1. ritorno sulle vendite (peso 70%);
2. produttività (10%);
3. qualità (10%);
4. assenza dal lavoro (10%).

Il raggiungimento dell'indicatore target è misurato utilizzando un metodo ponderato.

Lufthansa AG

Nel 1995, al management e ai dipendenti dell'azienda furono offerte diverse opzioni come bonus aggiuntivo:

• oppure in contanti per un importo di 500 DM;
• oppure 30 azioni (valore di mercato 672 DM);
• oppure sconto del 50% per l'acquisto di 70 azioni (profitto potenziale 784 DM).

Come restrizione è stato introdotto un divieto di vendita delle azioni acquisite per 6 anni. Il 51% dei dipendenti dell’azienda ha scelto il denaro come ricompensa e il 49% ha scelto uno dei due programmi azionari.

Nel 1996 furono proposte le seguenti opzioni:

• 500 DM;
• azioni (costo all'epoca 625 DM);
• partecipazione al programma Lufthansa-Chance (LH-Chance) per un importo di 750 DM.

Il programma LH-Chance è un trasferimento di azioni a un dipendente di un'azienda (di cui una parte è un bonus per i dipendenti e il resto tramite un prestito di Lufthansa). Durante il programma, il dipendente ha tutti i diritti del proprietario dell'azienda e riceve dividendi. Alla fine del programma decide se rimborsare lui stesso il prestito concesso dalla società o cedere le azioni per rimborsare il prestito.

Va notato che questo sistema di incentivi è stato attivamente criticato a causa delle carenze di tutti i programmi di opzioni (profitto dovuto alle condizioni di mercato, mancanza di rischio quando il tasso di cambio scende). Pertanto, nel 1997, è stato introdotto un indice al quale è stato adeguato il prezzo di acquisto delle opzioni. Poiché non esiste un indice azionario delle compagnie aeree europee, si è deciso di combinare i prezzi delle azioni delle più grandi società europee (sulla base di profitti, dividendi, diritti degli azionisti). Comprendeva azioni di British Airways (con un peso del 50%), Swissair (20%); "KLM" (30%).

Leader e motivazione. Cosa fa sì che il personale lavori due volte e talvolta anche tre volte in modo più efficiente? Molti manager risponderanno inequivocabilmente: certo, i soldi. Tuttavia, ricorda: questo strumento di pressione sui subordinati funziona sempre come desiderato? I sondaggi condotti tra i dipendenti di diversi paesi mostrano che c'è qualcosa che motiva molto di più i bonus e i bonus in denaro.

Il denaro non è sempre la cosa principale. Molti capi credono di poter aumentare l’efficienza dei propri dipendenti promettendo loro di pagarli ancora di più. Tuttavia, la ricerca sulla motivazione dice il contrario. Il primo posto per i dipendenti è molto spesso la squadra e la squadra in cui è comodo stare. Al secondo posto in termini di ciò che motiva un dipendente a superare il piano c'è il campo di attività stesso.

Cioè, più interessanti sono i compiti che svolge per un dipendente, maggiori sono i risultati che ci si possono aspettare da lui. L'indipendenza delle funzioni ha ottenuto il bronzo tra i primi tre fattori motivanti. Ma lo stipendio molto spesso finiva al settimo posto. Naturalmente, questo non è sempre il caso. Se per un dipendente il denaro è una questione di sopravvivenza, tutto il resto passa in secondo piano.

Se non stiamo parlando di regioni economicamente in ritardo, dove le persone sono pronte a fare qualsiasi cosa per nutrire le proprie famiglie, è improbabile che solo la componente materiale sia in grado di motivare un dipendente per un lungo periodo. Il potenziale motivazionale di altre componenti dell'efficacia – partnership, lavoro di squadra – risulta essere importante. Ricordate i piani quinquennali, quando i lavoratori sovietici superarono il piano. E lo hanno fatto non per i bonus trimestrali, ma per il bene comune. Dopotutto, c'era un obiettivo nazionale comune: mostrare al mondo intero com'era l'Unione Sovietica! Ma non tutti i manager hanno fretta di utilizzare metodi di motivazione affidabili.

Ecco un altro argomento a favore del fatto che gli alti salari non sempre risolvono i problemi di motivazione del personale. I sociologi hanno condotto un sondaggio: hanno chiesto ai dipendenti cosa, secondo loro, motiva il direttore dell'azienda? Molti non avevano mai nemmeno visto il capo dell'azienda, ma hanno risposto all'unanimità: la cosa più importante per un capo è il profitto. Lo stesso studio ha poi posto una domanda simile al CEO. Alla fine ha risposto che era motivato dall'opportunità di crescita personale, dal team del Consiglio di amministrazione e così via. I top manager hanno classificato i salari all'undicesimo e addirittura al quattordicesimo posto nella lista delle motivazioni. Ma alla domanda su cosa motiva i loro subordinati, hanno risposto: “Certo, i soldi!”

Questo è un malinteso. Tutti pensano che il denaro governi gli altri. In pratica, si scopre che la componente materiale è importante, ma senza il supporto di altri fattori non ha praticamente alcun significato. E se applichi abilmente altre forme di motivazione, puoi ottenere risultati molte volte maggiori. Ma a volte il denaro può servire come mezzo che distrugge la motivazione dei dipendenti. Nota: in molte aziende russe le persone si lamentano costantemente di salari insufficienti.

Cosa ti motiva? Al fine di ridurre l'impatto del fattore monetario sulla motivazione dei dipendenti, è importante costruire un sistema di motivazione che favorisca prestazioni elevate. Prima di tutto, un dipendente deve ricevere soddisfazione dal suo lavoro. Ciò è possibile solo se le funzioni e i compiti corrispondono al meglio ai valori e alle aspettative del dipendente. Un’opzione molto migliore è quando l’atmosfera lavorativa supera leggermente le aspettative del dipendente: sia in termini di rapporti con il management che in termini di prospettive di carriera. Allo stesso tempo, è importante tenere conto di casi specifici, perché a seconda del settore di attività e delle sue specificità, i fattori motivazionali cambieranno.

In generale, esistono diversi gruppi di strumenti che aiuteranno a influenzare la motivazione del personale:

• Organizzazione del lavoro. Idealmente, un dipendente dovrebbe acquisire competenze diverse, ma allo stesso tempo sentire l'importanza del suo ruolo nell'azienda. Inoltre, è importante garantire al dipendente l'indipendenza nel prendere decisioni che riguardano specificamente il suo campo di attività.
• Approccio individuale. Questo momento è molto importante! Se un manager analizza i bisogni di un dipendente, sarà in grado di costruire un sistema di motivazione il più vicino possibile ai suoi ideali.
• Stimolazione morale. Oltre al denaro, il personale può essere motivato anche da fattori immateriali. Ad esempio, gratitudine, una foto nella bacheca d'onore, un certificato, un regalo al miglior dipendente di fine anno.
• Controllo e valutazione dei risultati del lavoro.È necessario praticare vari metodi per monitorare il lavoro dei dipendenti. Allo stesso tempo, la valutazione dei risultati dovrebbe essere effettuata tenendo conto delle caratteristiche individuali di ciascun dipendente.
• Definendo gli obiettivi. Al dipendente devono essere assegnati compiti chiari e deve essere indicato il tempo necessario per completarli.
• La situazione in squadra. Il clima del team influenza notevolmente la motivazione del personale. Pertanto, è importante costruire un sistema di priorità e valori che funzioni effettivamente nella pratica.

Inoltre, è importante nel sistema di motivazione non materiale fare costantemente riferimento ai valori più significativi per il dipendente. Essi sono: benessere finanziario, prospettive di carriera, autostima. È anche estremamente importante che un dipendente agisca nell'interesse dell'azienda e sia responsabile nei confronti del team.

Indicatori di prestazione. Indissolubilmente legati alla motivazione, esistono i KPI o gli indicatori chiave di prestazione. È analizzando tali indicatori che è possibile creare il sistema più efficace di motivazione del personale. A seconda della strategia seguita dall’azienda, esistono diversi KPI. Nella maggior parte dei casi, tali indicatori sono necessari per valutare le prestazioni del personale dirigente. Ad esempio, per l'obiettivo strategico di aumentare il reddito medio per cliente di cinque rubli, l'indicatore di prestazione sarà il reddito medio. In generale, i KPI possono essere divisi in due gruppi:

1. Primo. Permettono di gestire la situazione entro il periodo di riferimento. Tali fattori indicano come si stanno comportando i dipartimenti aziendali in un particolare momento e suggeriscono quali saranno i profitti futuri.
2. In ritardo. Questi fattori possono essere conosciuti solo dopo il periodo di riferimento. Ad esempio, gli indicatori finanziari. Utilizzando un sistema di motivazione basato su KPI, puoi stimolare vari dipendenti, combinando abilmente tipi di motivazione sia materiali che non materiali.

Diversi motivi per impegnarsi nella motivazione dei dipendenti. Ispirare i tuoi dipendenti verso nuovi traguardi significa procedere insieme verso i risultati. Lavorare con un team motivato sarà molto più semplice. Prima di tutto, questo è importante per il manager immediato. Se i vostri dipendenti non sono motivati ​​solo dalla parte materiale, allora sono loro stessi a prendere l'iniziativa e sono sempre pronti a incontrarsi a metà strada. Tuttavia, molti oggi continuano a utilizzare un solo incentivo per ispirare i dipendenti: il denaro. Con un tale sistema di motivazione, nessuno darà il cento per cento. Inoltre, dopo un po’ di tempo il dipendente inizierà a chiedere di più.

Se ti concentri costantemente solo sulla componente monetaria della motivazione, prima o poi puoi finire in un circolo vizioso. Dopotutto, per pagare di più, devi realizzare molti più profitti. Ma ciò richiede la piena dedizione dei dipendenti. Ma come si possono ottenere risultati se in azienda non ci sono ancora i soldi per salari più alti? In questo caso, il denaro diventa alla fine un fattore demotivante.

Perché molte aziende russe non utilizzano ancora un approccio non monetario alla motivazione? La risposta è semplice: il senior management non è interessato al modo in cui i quadri intermedi e i capi dipartimento motivano i loro subordinati. Cioè, la cosa principale è attuare il piano e ottenere risultati. E se si ottiene un risultato del genere, nessuno si chiederà quanto è alta la motivazione del personale. Questo è il motivo per cui i capi impegnati ignorano per lo più i compiti motivazionali.

Il leader è il principale motivatore. È il capo che gioca un ruolo decisivo nel motivare i dipendenti. E se il manager non vuole partecipare a questo processo, non sarà in grado di ottenere risultati di lavoro impressionanti. Offrire più soldi ai tuoi subordinati non è chiaramente la risposta. Vale la pena imparare a motivare i dipendenti in base alle loro esigenze e aspettative. Questa capacità di ispirare tornerà utile sia nei momenti di vittoria che in quelli di fallimento. E un manager che sa davvero come motivare i propri collaboratori varrà sempre tanto oro quanto pesa.

Ecco un esempio lampante di come conoscere i bisogni e i desideri dei tuoi subordinati influisca direttamente sulla produttività. Il ricercatore americano Elton Mayo ha condotto un esperimento in una delle fabbriche tessili. Il fatto è che nel reparto di filatura il turnover della manodopera ammontava addirittura al 250%. In altri dipartimenti - un massimo del 5-6%. Inizialmente, il manager ha cercato di correggere la situazione utilizzando metodi materiali per stimolare i dipendenti. Di conseguenza, i dipendenti hanno continuato a dimettersi e la produttività del dipartimento è solo diminuita. Quindi la direzione ha deciso di rivolgersi a Mayo per chiedere aiuto.

Dopo aver studiato le condizioni di lavoro nel reparto di filatura, è giunto alla conclusione che i lavoratori non avevano praticamente tempo per comunicare tra loro. Inoltre, il loro lavoro era poco rispettato. Di conseguenza, ha deciso di modificare non l'importo della retribuzione, ma le condizioni di lavoro. Ecco perché come stimolazione sono stati utilizzati metodi di motivazione non materiali. Sono state previste due pause di 10 minuti ciascuna per i filatori. Nel giro di pochi mesi sono comparsi risultati semplicemente sorprendenti: il fatturato è diminuito drasticamente e la produttività dell'officina è aumentata. Il punto è che il morale dei lavoratori ha contribuito all'adempimento dei doveri. Successivamente, l'esperimento è stato continuato e le pause sono state annullate. Alla fine tutto è tornato alla normalità. Pertanto, è stata l’innovazione di Mayo, basata sullo studio delle esigenze dei dipendenti, a cambiare in meglio il sistema di motivazione.

L'esempio sopra illustra: un manager deve conoscere e comprendere le esigenze dei suoi dipendenti, che sono più rilevanti in questo momento. Sulla base di essi è possibile costruire un sistema di controllo individuale. Dopotutto, per un dipendente la sua importanza è importante, quindi se lo rendi vice capo, probabilmente sarà pronto a lavorare per un piccolo stipendio. Se il tuo dipartimento ha un manager ambizioso e creativo, devi sottolineare la sua esclusività. Per lui è importante ottenere risultati, quindi la sfida e i vantaggi competitivi rispetto ai colleghi sono perfetti come motivazione. Oppure puoi invitarlo a trovare da solo una soluzione al problema.

Allora perché un manager dovrebbe motivare da solo i suoi subordinati? Ecco alcuni motivi:

• Il capo immediato è più motivato di chiunque altro dal modo in cui funzionerà il suo dipartimento. Dopotutto, il suo stipendio e il rispetto nella squadra dipendono dalle prestazioni dei suoi dipendenti.
• Solo il capo di un dipartimento o di una divisione sa esattamente come creare motivazione per ciascun dipendente.
• È molto più facile lavorare con personale adeguatamente motivato. Dopotutto, sono questi stessi dipendenti a prendere l'iniziativa e a cogliere tutto al volo. Se prendiamo come base solo la componente materiale, alla fine dovrai pagare sempre di più.

Sfortunatamente, i dirigenti delle imprese russe non sempre richiedono ai capi dipartimento informazioni sulla motivazione dei dipendenti. I quadri intermedi vengono elogiati per aver superato i piani e criticati per le sottoperformance. Ma di regola, a nessuno interessa se il livello di motivazione richiesto è stato mantenuto durante il completamento di tutti i compiti. Questa è la ragione principale del fallimento di molte aziende. Prova a dare il ruolo chiave nella motivazione al manager e vedrai che i metodi intangibili di motivazione inizieranno a funzionare. Ciò significa che l’azienda spenderà meno soldi per gli stipendi dei dipendenti, ma allo stesso tempo otterrà risultati migliori.

Sistema di motivazione

Definizione 1

La motivazione è un sistema di credenze che aiuta una persona a raggiungere il suo obiettivo superando ostacoli o superando se stessa, sviluppando abilità attraverso le emozioni e i dubbi delle persone che la circondano.

Il motivo (lat. moveo - mi muovo) è un oggetto materiale o ideale, il cui raggiungimento può essere considerato il significato dell'attività.

Motivazioni della leadership dell'organizzazione

L'atteggiamento del capo (top manager) dell'impresa, che lavora sotto contratto, dovrebbe servire da esempio per i dipendenti a lui subordinati. Per questo motivo, i motivatori del top management possono diventare significativi per i dipendenti chiave che lavorano nell'impresa da molto tempo.

Secondo il criterio della motivazione dell'attività gestionale si distinguono due tipologie di manager:

Nei casi in cui un manager si impegna a garantire la prosperità dell'azienda e si riconosce portatore di valori aziendali, viene definito leader strategico. La motivazione di questo tipo di leader è la responsabilità per la prosperità e il funzionamento stabile dell'impresa, il sacrificio di sé professionale e l'abbandono degli obiettivi individuali quando non corrispondono a quelli aziendali.

Un leader di questo tipo può prendere decisioni e agire con una prospettiva a lungo termine nello sviluppo dell'organizzazione, mostrando al tempo stesso umiltà personale e non lottando per i costosi simboli del potere. Spesso tali manager riducono i propri salari, indirizzando le risorse finanziarie allo sviluppo dell'impresa.

Il secondo tipo di leader è una persona il cui motivo principale è il desiderio di autoaffermazione personale. È interamente finalizzato al raggiungimento del benessere e dell’arricchimento personale. Spesso può aspirare al potere personale sui dipendenti, il motivo principale è l'autoaffermazione sopprimendo la volontà e l'indipendenza dei dipendenti.

L’azienda prospererà se questo tipo di leader è carismatico e possiede sufficienti capacità gestionali. Nella sua ricerca di autoaffermazione personale, è in grado di portare a termine un'impresa. Ma se un tale leader non è dotato di talenti eccezionali, nell'impresa potrebbe sorgere un'atmosfera difficile, il turnover del personale potrebbe aumentare, potrebbero iniziare lotte di gruppo e conflitti di scenari.

Nota 1

Lo staff rispetta il leader strategico e lo segue, mentre si sviluppa, creando allo stesso tempo le condizioni per la crescita professionale di dipendenti capaci, nei quali vede persone o partner che la pensano allo stesso modo.

Quando sorgono conflitti, i manager strategici e i capi mirati all'autoaffermazione personale si comporteranno diversamente. Durante il lavoro di un leader strategico, ci saranno conflitti oggettivi che hanno un contenuto professionale. Il comportamento conflittuale del secondo tipo di leader è focalizzato sull'autoaffermazione personale e ha una motivazione individuale, associata ai propri problemi psicologici irrisolti.

Quando appare la motivazione per l'autoaffermazione personale del fondatore dell'azienda, può verificarsi una situazione in cui i dipendenti capaci vengono licenziati, mentre il manager può perdere profitti.

La motivazione delle attività manageriali di un manager può cambiare a causa dell'età e dell'esperienza accumulata. Il giovane leader si concentra sull'autoaffermazione individuale, accumulando conoscenze professionali ed esperienza gestionale e diventando un leader strategico.

Alla fine della sua carriera, avvicinandosi all'età pensionabile, nella lotta per il suo posto con la paura di perderlo, il manager può ricominciare a lottare per l'autoaffermazione individuale.

L'articolo presenta e riassume i sistemi di motivazione gestionale esistenti oggi, fornisce un'analisi dei loro aspetti positivi e negativi e propone anche un meccanismo per determinare il sistema di incentivi gestionali dell'impresa.

Recentemente, la motivazione dei manager con l'aiuto di una parte variabile o variabile della remunerazione è stata sempre più sviluppata, sia in teoria che in pratica. Ciò è causato da una serie di ragioni e circostanze che si sono sviluppate nell’economia globale, nelle economie dei paesi e nelle economie delle imprese. La strategia di sviluppo determinata dalla maggior parte delle aziende, basata sul valore aziendale, ha portato alla creazione di sistemi motivazionali che consentono ai manager di orientarsi nella gestione dell'azienda. L'internazionalizzazione del business, le acquisizioni e le fusioni di aziende di diversi paesi rivelano incoerenze nel livello di remunerazione del senior management e costringono le aziende a ricostruire i propri sistemi di motivazione.

La domanda nel mercato del lavoro per dirigenti senior impone ai proprietari dell'azienda la necessità di introdurre un sistema di pagamento che interessi i manager altamente qualificati. Allo stesso tempo, il problema del "proprietario-amministratore" riceve ulteriori opzioni per la sua risoluzione. Un ulteriore sviluppo della motivazione è diventato possibile nelle condizioni della “nuova” economia in Europa occidentale, negli Stati Uniti e in Giappone. I giovani leader delle aziende tecnologiche si sforzano di guadagnare capitale con l'aiuto di sistemi motivazionali e diventare indipendenti in futuro. Anche gli incentivi economici svolgono un ruolo importante nello sviluppo della motivazione: a seconda della legislazione attuale sono possibili ottimizzazioni delle tasse e cambiamenti nella struttura dei costi.

ALLE FONTI TEORICHE DELLA NASCITA DI SISTEMI DI INCENTIVAZIONE

Uno degli aspetti problematici della governance aziendale è il rapporto principale-agente o proprietario-amministratore. Il proprietario trasferisce il controllo dell’azienda al manager e si aspetta che intraprenda azioni volte ad aumentare la proprietà del proprietario. Tuttavia, il proprietario, a causa delle circostanze attuali, non dispone delle informazioni necessarie che gli consentano di valutare adeguatamente il risultato delle azioni del gestore. Un aumento, così come una diminuzione della proprietà dell'azienda, è possibile non solo a causa delle azioni del management, ma anche per l'influenza di fattori terzi (effetti esterni ed interni), ad esempio la coscienza dei dipendenti, la mancanza della concorrenza nel mercato. Di conseguenza, si crea una situazione di asimmetria informativa, che il manager può sfruttare a proprio vantaggio (comportamento opportunistico).

Una delle opzioni per risolvere questo problema da parte del proprietario è aumentare il controllo, il che comporta costi di transazione aggiuntivi. La prossima soluzione possibile è l'introduzione di un sistema flessibile di remunerazione per il manager, a seconda dell'aumento o della diminuzione della proprietà (azienda) del proprietario. Queste opzioni di remunerazione esistono da molto tempo (sistemi di accordi e premi). Recentemente sono emerse nuove opzioni di remunerazione del management, di cui si parlerà di seguito.

Il successivo punto critico è la distinzione tra i poteri legali del proprietario e del gestore. Il problema è di facile soluzione dal punto di vista teorico, ma di difficile attuazione nella pratica. La complessità della legislazione sugli azionisti e dei documenti aziendali interni non ci consente di tracciare una linea chiara tra proprietari e management.

L'introduzione della partecipazione manageriale nell'aumento o nella diminuzione della proprietà di un'impresa richiede molte altre condizioni necessarie. In primo luogo, questi sono i parametri sulla base dei quali viene misurata la performance dell'azienda e del management (si tratta di un sistema di indicatori, o del valore di mercato dell'azienda, o del valore stimato dell'azienda). In secondo luogo, si tratta della determinazione della quota di partecipazione del management della società al successo o alla perdita e, di conseguenza, della remunerazione. In terzo luogo, livellare gli effetti esterni alle azioni gestionali che hanno influenzato il raggiungimento dei risultati.

APPROCCI PER STIMOLARE IL MANAGEMENT E I DIPENDENTI

L'esperienza accumulata nella sfera produttiva nella retribuzione del lavoro ha contribuito alla teoria e alla pratica della motivazione dei dirigenti senior. La principale difficoltà nel trasferire direttamente questi sviluppi negli attuali sistemi di remunerazione è la misurazione del lavoro amministrativo e manageriale. Un chiaro orientamento nella strategia aziendale al valore dell'impresa ha in qualche modo risolto il dilemma del calcolo del risultato delle azioni di gestione. Il valore di mercato è facile da determinare e confrontare al momento, ma difficile da prevedere. Per evitare l’errore di sostenere costi inutili o di sottovalutare la manodopera, gli imprenditori spesso si concentrano su indicatori più chiaramente definiti o creano un determinato quadro per il “gioco dei costi”. Nella tabella è riportata la classificazione dei sistemi di incentivazione attualmente esistenti per il top management.

Approccio tradizionale

L'approccio tradizionale consiste nel stabilire un certo livello di remunerazione monetaria in base alle qualifiche, alla posizione, alle responsabilità del manager (indicatori statici), ma non allo svolgimento dei compiti nel tempo. Questo approccio prevale nelle imprese con una struttura di proprietà statale e nelle imprese in cui il proprietario è sia il leader che il manager dell'impresa.

Nel primo caso, l’introduzione di un ulteriore meccanismo di incentivazione sotto forma di salario variabile è impossibile a causa della rigidità e dell’inflessibilità dell’apparato statale e soprattutto a causa degli obiettivi non commerciali fissati per i manager.

Nel secondo caso, quando il proprietario è anche amministratore dell'impresa, viene meno uno dei problemi di governo societario, e precisamente il rapporto “amministratore-proprietario”.

Lo stipendio è fissato in base ai seguenti parametri:

• titoli di studio;
• esperienza lavorativa nella posizione pertinente;
• responsabilità per i subordinati;
• aree di competenza nella gestione della proprietà aziendale, ecc.

Il problema degli incentivi aggiuntivi viene risolto con l'aiuto di vari tipi di privilegi che non sono combinati in un sistema comune (uso dei veicoli aziendali, telefoni cellulari aziendali, infrastruttura sociale dell'impresa, ecc.).

Approccio orientato alla performance o ai risultati

L’obiettivo principale di questo approccio è fornire ulteriore motivazione al manager per ottenere risultati. In questo caso, il risultato può essere misurato sia quantitativamente che qualitativamente (vedi Fig. 1).

Il “comportamento” si riferisce alle ricompense per determinate azioni che contribuiscono al raggiungimento di un risultato. Ad esempio, fornire ai responsabili delle vendite sessioni di formazione che li aiutino a migliorare le proprie competenze porterà senza dubbio ad un aumento del livello delle loro capacità di comunicare con i clienti. Quando si ha il compito di aumentare il volume delle vendite, questo è un passo decisivo verso il raggiungimento dei risultati.

Di norma, per misurare i risultati vengono utilizzati indicatori influenzati dal manager. I loro confini vanno dalla crescita delle vendite al volume di produzione sotto determinati parametri (intervallo di tempo, numero di dipendenti).

Un parametro qualitativo non è un indicatore finanziario dello stato dell'impresa e non è una condizione indispensabile per il buon esito dell'impresa. Questa è la soddisfazione dei clienti dell'azienda o la soddisfazione dei dipendenti dell'azienda.

È importante notare che il manager ha un'influenza diretta sul “comportamento” e tutto è nelle sue mani. Il risultato finale può essere influenzato da effetti esterni o di terze parti: condizioni di mercato, fornitori dell'impresa, azioni del governo.

Uno dei problemi è la divisione degli obiettivi in ​​operativi e strategici. La determinazione del tempo in sé non è difficile e dipende dai limiti di tempo in vigore presso l'impresa. Un obiettivo strategico, a differenza di uno operativo, è più suscettibile alle influenze esterne nel tempo ed è quindi difficile da prevedere e inaffidabile.

Gli obiettivi elencati sono combinati in un unico sistema di ricompensa con determinati pesi. Il raggiungimento del risultato viene quindi misurato in due modi: completato e non completato.

Motivazione del direttore di produzione:

1. Aumentare la produzione del 10% attraverso miglioramenti del processo con capacità della macchina costante (50% di peso).
2. Riduzione della percentuale di difetti dal 10 all'8% (20% in peso).
3. Introduzione di un nuovo sistema di remunerazione per i lavoratori del settore manifatturiero (peso 10%).
4. Progettazione di una nuova linea di produzione (20% in peso).

Dopo la fine del primo trimestre. Se tutti i punti vengono completati (100%) verrà pagato un premio dell'importo di XXX rubli. Quando si soddisfa, ad esempio, solo il punto 1 - 50% dell'importo di XXX rubli; punti 2 e 3 - 30% e così via a seconda del raggiungimento dei punti.

In questo esempio, gli elementi 2 e 3 rappresentano un tipico esempio di focus sul “comportamento”. Se vengono implementati, aumenta la probabilità di raggiungere l'obiettivo principale: aumentare il volume di produzione.

Lo svantaggio principale di questo esempio è che è a un livello, cioè confronto degli indicatori pianificati (specificati) con il risultato. Un aumento del volume di produzione del 9% anziché del 10% non dà al direttore di produzione il bonus desiderato del 50%.

Per correggere questo problema, è possibile creare una misurazione dei risultati multilivello (vedere Fig. 2).

La misurazione ponderata dei risultati consiste nell'assegnare un bonus o una percentuale di remunerazione a ciascuna percentuale di completamento del piano.

La misurazione del punto, in linea di principio, ripete la misurazione ponderata del risultato, solo in modo più approssimativo e più facile da valutare. Assegna a ciascuna fase di attuazione del piano determinati punti, in base ai quali viene pagato un bonus.

Misura di Weizmann. Un bonus viene pagato in base allo scostamento dal valore pianificato. L'algoritmo è il seguente:

Il risultato ottenuto viene confrontato con l'indicatore pianificato (o specificato):

• • Se risultato > piano, allora bonus = a xrisultato + n x(risultato - piano);
  • Se il risultato< плана, то премия = a xрезультат - m x(план - результат),

    dove a è il coefficiente di remunerazione,

    n - coefficiente di remunerazione aggiuntivo,

    m - coefficiente di penalità;

Pertanto, a questa misurazione vengono aggiunti altri due parametri: una ricompensa aggiuntiva per il superamento di un determinato indicatore, nonché la possibilità di una multa per mancato adempimento.

Per comprendere le misure proposte del risultato, analizziamo un esempio semplificato 2.

Motivazione del direttore di produzione. Per semplificare, prendiamo solo un indicatore pianificato (dato): un aumento del volume di produzione del 10% da 400 pezzi. fino a 440 pz. Il bonus per il raggiungimento di questo indicatore è di 10.000 rubli.

Dopo la fine del primo trimestre. Il direttore di produzione ha raggiunto un volume di produzione di 432 unità.

Misurazione a livello singolo

Aumento del volume di produzione dell'8% (8%<10%).

Premio = 0.

Misura ponderata

Ogni aumento percentuale del volume è stimato in 1000 rubli.

Premio = 8% x 1000 = 8000 rubli.

Misurazione del punto

Un aumento della produzione dall'1 al 5% è stimato in 2 punti.

Dal 5,1% all'8% - 5 punti.

Dall'8,1% al 9,9% - 8 punti.

Oltre il 10% - 10 punti (più 1 punto per ogni percentuale aggiuntiva).

L'importo di 1 punto è di 1000 rubli.

Premio = 5 punti x 1000 = 5000 rubli.

Misura di Weizmann

Sono stati impostati i seguenti parametri:

Poiché 432 (effettivo) è inferiore a 440 (piano), per determinare il premio scegliamo una formula con coefficiente di penalità.

Premio = 432x2% - 20%x(440-432) = 7040 rubli.

In caso di adempimento eccessivo (fatto = 450), il bonus = 450x2% + 5%x(450-440) = 9500 rubli.

Nel caso in cui la performance effettiva sia inferiore a quella effettiva del mese precedente, non verrà corrisposta alcuna ricompensa.

2% - coefficiente di remunerazione;

20% - coefficiente di penalità;

5% - coefficiente di incentivo aggiuntivo.

Quest'ultima opzione di misurazione è ottimale, poiché consente al proprietario dell'impresa (o ad un'altra persona) che motiva il manager di fissare coefficienti in modo tale da includere la possibilità di errori di pianificazione e di instabilità della situazione di mercato. La Figura 3 mostra una delle opzioni di comportamento della curva di ricompensa.

La pendenza delle linee rette nelle sezioni viene regolata utilizzando coefficienti. Questa opzione è possibile quando il superamento del piano non è auspicabile, quindi al posto del coefficiente di incentivo aggiuntivo viene fissato di conseguenza il coefficiente di penalità aggiuntivo.

Le possibilità di misurazione multilivello del raggiungimento dei risultati da parte di un manager non si limitano alle tre opzioni presentate. Esistono molte altre opzioni di applicazione: una combinazione di intervallo di tempo e volume, una combinazione di compiti strategici e operativi, ecc.

APPROCCIO AL VALORE D'IMPRESA

Questo approccio è di gran lunga il più promosso e il più criticato. In alcune aziende, l'uso di questo metodo ha portato al fiorire dell'impresa e all'attuazione della strategia, in altre aziende - a scandali aziendali e fallimenti. La tabella 1 mostra le opzioni di incentivazione del management volte ad aumentare il valore aziendale.

Sistemi di incentivazione basati sulla partecipazione netta alla proprietà: stock option, stock bonus.

Opzioni su azioni. L'essenza dell'opzione è semplice: ai dirigenti dell'impresa viene concesso il diritto di acquistare azioni a un determinato prezzo (prezzo di acquisto) in un determinato periodo di tempo a determinate condizioni. Lo scopo di questa opzione è motivare il manager ad aumentare il valore della società e, di conseguenza, ad aumentare il valore del patrimonio degli azionisti.

Partecipazione alla proprietà. I manager di un'impresa acquistano azioni a un prezzo ridotto o vengono ricompensati con azioni dell'impresa al fine di ottenere redditi futuri aumentando i pagamenti sui titoli (dividendi) e aumentando il valore della società (in caso di vendita di titoli). Questo metodo di motivazione è meno preferito dai manager, poiché si ritiene che vi sia un rischio aggiuntivo rispetto al programma di opzioni. Questa opinione è errata: se il prezzo delle azioni scende, un manager incentivato da un piano di opzioni rischia di perdere il suo bonus (se il prezzo delle azioni è inferiore al prezzo di acquisto), mentre un manager con la proprietà è assicurato per il valore delle azioni. La tabella 2 mostra in forma semplificata un esempio delle differenze numeriche tra le opzioni.

Naturalmente, questo esempio non include opzioni per sviluppi più negativi. Ma anche questa opzione mostra il vantaggio dell'opzione "partecipazione alla proprietà", quando, in primo luogo, il manager è più assicurato contro sviluppi negativi nel mercato e, in secondo luogo, si sforza di "spostare" il prezzo di borsa il più lontano possibile dal prezzo prezzo di acquisto delle sue azioni. Ciò crea un certo “fronte di lotta” per il proprietario-amministratore e mitiga il rischio di cambiamenti a breve termine nel mercato.

Con un programma di opzioni, i proprietari cercano anche di proteggersi il più possibile dalla possibilità di una variazione a breve termine del tasso di cambio dovuta alle condizioni di mercato, dalle azioni a breve termine della direzione e dall'introduzione di condizioni aggiuntive.

La figura mostra un esempio in cui il proprietario di un'azienda offre al manager di un'impresa un'opzione per l'acquisto di azioni della società (dopo un certo periodo - il periodo di opzione). In questo caso, il prezzo di acquisto dell'opzione è superiore al prezzo delle azioni esistenti in quel momento. Questa è la prima limitazione da parte del proprietario, cioè inizialmente il manager mira ad aumentare la capitalizzazione della società. La seconda limitazione è che, scaduto il periodo di opzione, il manager ha il diritto di esercitare l'opzione solo dopo la scadenza del periodo restrittivo. In caso di andamento negativo del prezzo delle azioni (quando, ad esempio, l'aumento del prezzo delle azioni alla fine del periodo di opzione è stato causato da azioni a breve termine), non sarà redditizio per il gestore esercitare la sua opzione se il prezzo di scambio scende al di sotto del prezzo dell'opzione (come mostrato in figura). In caso di sviluppo positivo, il periodo restrittivo è solo un investimento forzato del manager nell'azienda, e successivamente il manager esercita la sua opzione. Oltre alle due restrizioni presentate nell’esempio, nel contratto del gestore possono essercene anche altre specificate (collegamento a indici azionari, condizioni per la modifica del prezzo di acquisto di un’opzione, ecc.).

Sfortunatamente, lo sviluppo del moderno mercato azionario in Russia non consente alle aziende di implementare ampiamente programmi di opzioni. Oggi, i programmi di opzione vengono utilizzati da materie prime, energia e alcune altre aziende che hanno un fatturato significativo sul mercato: Interros, Gazprom, YUKOS, TNK, Stolichnye Gastronomy, OMZ.

Le aziende che sono troppo piccole per entrare nel mercato mobiliare o che mantengono la loro struttura proprietaria chiusa praticano la remunerazione dei manager attraverso la partecipazione alla proprietà: Mikhailov and Partners CJSC, Gruppo industriale MAIR OJSC.

Nonostante i grandi nomi delle aziende, la distribuzione delle opzioni per remunerare i manager aziendali tramite azioni e quote di proprietà in Russia è piccola rispetto ai paesi occidentali (Tabella 3).

Le ragioni di ciò sono molte: dalle peculiarità dell'economia in transizione, alle peculiarità della gestione russa fino all'interpretazione restrittiva da parte del legislatore russo della partecipazione alla proprietà come retribuzione dei dipendenti.

Una delle opzioni per risolvere i problemi legislativi e la complessità dell’intreccio della struttura societaria è la partecipazione virtuale al patrimonio aziendale attraverso opzioni virtuali e azioni fantasma. La differenza rispetto alla partecipazione pura è che nell'esercizio delle opzioni o nell'acquisto di azioni il manager non ha bisogno di attrarre il proprio capitale personale. La società paga una remunerazione basata sulla differenza tra il tasso e l'opzione (per le opzioni virtuali) o sulla differenza tra il tasso di vendita e il tasso di acquisto del periodo precedente (per le azioni fantasma). In questo modo, il proprietario si libera dei problemi legati alla divisione della proprietà e l'amministratore si libera della necessità di attrarre il proprio capitale. È vero, allo stesso tempo il proprietario viene privato dell’opportunità di aumentare ulteriormente la capitalizzazione della società attirando la partecipazione del manager.

Le aziende le cui azioni non sono negoziate sul mercato e, di conseguenza, il loro prezzo di mercato non può essere determinato, possono scegliere un sistema di indicatori interni che caratterizzano il valore dell'azienda come misura del valore. In questo caso, i proprietari dell'azienda scelgono il sistema che, a loro avviso, molto probabilmente corrisponde al valore delle aziende.

Possono essere offerti i seguenti sistemi:

I. Valutazione dei flussi di cassa scontati (DCF).

II. Valutazione EVA (valore aggiunto).

III. Valutazione basata sull'utile per azione.

IV. Valutazione basata su una stima ponderata del valore dell'azienda.

V. Valutazione secondo la Balanced Scorecard, ecc.

La valutazione del flusso di cassa scontato è preferibile per le società commerciali e le vendite di massa. Viene calcolato il flusso di cassa attualizzato della società. Se un'azienda tiene registri del contante in base alle destinazioni di afflusso/deflusso, il flusso di cassa viene calcolato in modo diretto. Altrimenti, in base allo stato patrimoniale e al conto profitti e perdite.

La valutazione del valore aggiunto (EVA) mostra con quale successo un manager crea valore aggiunto nell'impresa, operando nel quadro tra il rendimento delle attività e il costo medio ponderato del capitale (WACC).

Se il proprietario è più interessato a preservare il patrimonio che a generare reddito e aumentare il valore, è possibile applicare una valutazione media ponderata del valore dell’azienda (utilizzando contemporaneamente sia il metodo delle entrate che quello delle spese).

Quando valutato utilizzando la Balanced Scorecard, il Kaplan Corporate Governance Tool viene valutato da un unico indicatore integrale che combina le aree incluse nel sistema.

Un'analisi e una comprensione più dettagliate dei sistemi di remunerazione del management proposti saranno rese possibili da un esempio in cui i moduli 1 e 2 di una società commerciale e industriale sono presentati in forma semplificata, nonché da informazioni aggiuntive sugli stessi (Tabella 4).

La performance dell'amministratore generale di un'azienda commerciale e industriale viene misurata utilizzando:

• flussi di cassa scontati (DCF) relativi al costo medio ponderato del capitale (WACC)

Alla fine del 2001 è stato concluso un contratto con il direttore generale in base al quale, all'inizio del 2003, gli sarebbe stato pagato un bonus di 10.000 rubli. per un incremento del valore dell'azienda pari all'1% (misurazione ponderata, il valore dell'azienda è determinato con il metodo DCF). Il calcolo del flusso di cassa totale (TCF) per il periodo 2001-2002 è presentato nella tabella 5.

WACC (costo medio ponderato del capitale) = interessi sui prestiti x capitale di debito + rendimento delle attività x quota di capitale proprio

WACC (2001) = 21% x 20% + 3,8% x 80% = 7,3%

WACC (2002) = 21% x 30% + 4,6% x 70% = 9,5%.

Valore dell'azienda alla fine del 2002 = TCF(2001) / WACC(2001) = 53.176 / 7,3% = 728 milioni di rubli.

Valore dell'azienda alla fine del 2003 = TCF(2002) / WACC(2002) = 75.200 / 9,5% = 791 milioni di rubli.

Aumento percentuale del costo = (791 - 728) / 728 = 8,67%.

Bonus del Direttore Generale = 10.000 x 8 = 80.000 rubli.

• Valutazione a valore aggiunto (EVA)

  Alla fine del 2001 è stato concluso un contratto con il direttore generale, in base al quale gli sarebbe stato pagato un bonus per la creazione di valore aggiunto positivo nell'azienda per un importo di 100mila rubli.

  EVA = Profitto (esclusi proventi e spese non operative) - WACC x Asset aziendali

  EVA (2001) = 25.496 - 7,3% x 585.888 = - 17,2 milioni di rubli.

  EVA (2002) = 35.160 - 9,5% x 674.640 = - 28,9 milioni di rubli.

  Come puoi vedere, il valore aggiunto dell'azienda non è aumentato, ma, al contrario, è diminuito di quasi 2 volte.

  Bonus del Direttore Generale = 0 rub..

• Valutazione basata sull'utile per azione

  Alla fine del 2001 è stato concluso un contratto con il direttore generale, in base al quale gli sarebbe stato pagato un bonus di 1000 rubli. per ogni aumento dell'utile per azione di 1 rublo.

  Utile per azione (2001) = 22.496 mila rubli. / 100.000 azioni = 225 rubli.

  Utile per azione (2002) = 31.160 mila rubli. / 100.000 azioni = 312 rubli.

  Aumento del prezzo delle azioni = 312 - 225 = 87 rubli.

  Bonus del Direttore Generale = 1000 x 87 = 87mila rubli..

• Valutazione aziendale ponderata

  Alla fine del 2001 è stato concluso un contratto con il direttore generale, in base al quale all'inizio del 2003 gli sarebbe stato pagato un bonus di 10.000 rubli. per ogni aumento del valore della società dell'1% (il valore della società è determinato al 90% con il metodo del patrimonio netto e al 10% con il metodo DCF).

  Patrimonio netto della società: valuta di bilancio - prestiti e crediti (610) - conti fornitori (620) (Solo per questo esempio semplificato!)

  NA (2001) = 585.888 - 40.000 - 79392 = 466.496 mila rubli.

  NA (2002) = 674.640 - 100.000 - 103.480 = 471.160 mila rubli.

  Valore dell'azienda (2001) = 466 x 90% + 728 x 10% = 492,2 milioni di rubli.

  Valore dell'azienda (2002) = 471 x 90% + 791 x 10% = 503 milioni di rubli.

  Aumento del valore aziendale = (503-492)/492 = 2,2%

  Bonus del Direttore Generale = 2 x 10.000 = 20.000 rubli.

• Basato sulla Balanced Scorecard (BSC)

  Alla fine del 2001 è stato concluso un contratto con il direttore generale, in base al quale, all'inizio del 2003, gli sarebbe stato pagato un bonus di 20.000 rubli. per ogni aumento dell'indicatore della sfera “Finanza” nella Balanced Scorecard secondo il piano, 10.000 rubli. per il settore “Produzione” 25.000 rubli. per l'area clienti e 5.000 rubli. per il campo dell'Istruzione.

Come principali indicatori inclusi nel BSC sono stati selezionati i seguenti (Tabella 6):

Variazione effettiva degli indicatori BSC per il 2002:

• Costo secondo DCF = aumento dell'8% (nessun indicatore soddisfatto);
• Costo secondo NA = aumento dell'1% (l'indicatore è stato soddisfatto);
• Ricavi per dipendente = aumento del 34% (l'indicatore è stato raggiunto);
• Tempo di realizzazione del prodotto = riduzione del 10% (l'indicatore è soddisfatto);
• Numero di resi in garanzia = diminuzione del 4% (nessun indicatore soddisfatto);
• Variazione della linea di prodotti = riduzione del 50% (l'indicatore è stato raggiunto);
• Costi per la formazione dei dipendenti = aumento del 16% (indicatore raggiunto).

  Bonus CEO = 20.000 + 2 x 10.000 + 25.000 + 5.000 = RUB 70.000.

Gli esempi discussi sopra sono semplificati e considerano solo i fattori generali che influenzano il valore di un’azienda. Tuttavia, anche i risultati presentati mostrano come le valutazioni sull’efficacia della gestione divergano quando si utilizzano diversi metodi di calcolo del valore di un’azienda.

I benefici presentati nei tradizionali sistemi di remunerazione dei dirigenti sono frammentati, a differenza dei sistemi focalizzati sulla performance o sul valore aziendale. I proprietari delle aziende in cui sono stati introdotti questi sistemi, oltre a loro, introducono un sistema di mensa e uniscono i privilegi previsti in un sistema di ricompensa comune. Più usato:

• assicurazione sulla vita;
• assicurazione sanitaria (assicurazione medica);
• veicoli ufficiali;
• comunicazioni d'ufficio (dal satellite ai telefoni cellulari con la possibilità di utilizzare tecnologie WAP);
• utilizzo delle infrastrutture sociali dell’azienda (cibo, attività ricreative, ecc.).

Secondo una ricerca condotta dai dipendenti di Ward Howell (ottobre 2000), più del 30% dei dirigenti di gruppi finanziari e industriali lavora con programmi di opzione, il 5% ha un'assicurazione sulla vita (Tabella 7).

Per risparmiare sulle tasse, le aziende russe e occidentali cercano di bilanciare la quota dello stipendio base, la quota del programma di opzioni, i privilegi e i benefici nella retribuzione del manager. Questa domanda gioca spesso un ruolo primario. L’argomentazione dei sistemi di incentivi proposti da un punto di vista economico (escluso quello fiscale) e di governance aziendale è presentata nella Tabella 8.

PRATICA DI IMPLEMENTAZIONE DI SISTEMI DI INCENTIVAZIONE DEL MANAGEMENT NELLE IMPRESE AVANZATE IN GERMANIA

Questo capitolo presenta i concetti più interessanti, dal punto di vista dell’autore, sugli incentivi del personale nelle grandi aziende tedesche.

Deutsche Bank AG

Il sistema di incentivi per il personale della banca dopo la sua ristrutturazione nel 1999 è costituito da tre componenti:

1. Piano azionario esecutivo chiave (KEEP).

   Stimolare il top management dell'azienda (2.600 persone). La valutazione della performance del management è legata al prezzo di mercato delle azioni della società adeguato all'indice - il modello delle azioni fantasma.

   dove TSR è il rendimento totale degli azionisti

   dove RTSR - Rendimento relativo totale dell'azionista

   Indice - indice di aggiustamento.

   La ricompensa viene pagata in caso di valore RTSR positivo.

2. Incentivo di medio termine (MTI)

   Questa remunerazione motiva la gestione delle imprese incluse nell'azienda. Pertanto, integra la motivazione del top management ad aumentare la capitalizzazione. Viene utilizzato l'approccio che si concentra su un indicatore: il profitto economico dell'impresa o altrimenti il ​​valore aggiunto generato dall'impresa o dalla divisione. La misurazione è ponderata e i premi vengono pagati in base al grado di raggiungimento della misura. Tuttavia, esiste un limite al pagamento: il premio massimo ottenibile.

3. Bonus annuale

   Pagato alla fine dell'anno o del progetto in base ai compiti svolti e al livello di completamento. Questo sistema di 3 elementi funziona come un tutt'uno e mira ad aumentare la capitalizzazione dell'azienda.

L’azienda, inizialmente focalizzata sulla crescita del valore, ha introdotto i seguenti programmi di incentivazione per dirigenti e dipendenti dell’azienda:

1. STAR - Stock Appreciation Rights Program - è stato introdotto nel 1998 ed è un sistema di incentivi per la gestione delle phantom stock, caratterizzato dalle seguenti caratteristiche:
   • calcolato su azioni privilegiate in funzione delle parti distribuite nel programma STAR;
   • il tasso iniziale è stato determinato come media ponderata del tasso nei primi 20 giorni successivi all'annuncio dei risultati nel 1999;
   • il tasso di cambio definitivo verrà determinato con le stesse modalità nel prossimo anno 2000;
   • L'opportunità di partecipare al programma dipende dalla durata del lavoro presso l'impresa e dalle attività svolte.

   L'importo del pagamento per ciascuna parte di STAR viene calcolato utilizzando il seguente algoritmo:

   • i primi 100 euro di crescita vengono pagati per intero;
   • i secondi 100 euro vengono pagati al 50%; tutti gli altri aumenti sono calcolati in relazione al 25%.

   I pagamenti sono stati effettuati in tre parti:

   • il primo terzo - nel luglio 2001;
   • il secondo terzo - nel gennaio 2002;
   • terzo terzo - nel luglio 2002
2. Nel 2000 è stato introdotto il programma LTIP (Long Term Incentive Plan). Il sistema di incentivazione è un sistema di pura partecipazione attraverso l'emissione di opzioni. Le opzioni su azioni della società per un totale di 6.250 migliaia sono state così distribuite:
   • membri del consiglio di SAP - massimo 281.250; componenti del management delle società rientranti nell'aggregato – massimo 1.062.500;
   • manager selezionati di SAP AG - massimo 2.665.250 pz.;
   • manager selezionati delle imprese dell'azienda - massimo 2.250.000 pezzi.

   La durata del programma è di 5 anni, fino alla fine del 2004. Durante questo periodo le opzioni possono essere vendute in tre tranche, ma a condizione che ciascuna tranche non superi il 50% dell'importo totale.

   A titolo vincolante, la proprietà di SAP ha stabilito le seguenti scadenze per l'esercizio delle opzioni:

   • per il 33% - entro 2 anni;
   • per il successivo 33% - entro 3 anni;
   • e la parte restante - per 4 anni.

Inoltre, il prezzo di acquisto dell'opzione aumenta in base alla crescita dell'indice Goldman Sachs and Co..

Schering AG

La parte variabile della remunerazione dei dirigenti di una determinata azienda può essere costituita dalle seguenti componenti:

1. Sistema di bonus a breve termine

   Remunerazione dei manager dipendente dal grado di completamento del compito assegnato (misurazione di Weizman): al raggiungimento del 90% del piano viene erogato il 50% del bonus; al raggiungimento del 100% del piano - 100%; con raggiungimento obiettivo 110% - 150% (questo è anche il limite del bonus).

2. Incentivo di Lungo Termine (LTI)

   Si tratta di un sistema di remunerazione dei dirigenti aziendali con stock option. Introdotto nel 1998. Presenta le seguenti caratteristiche: periodo di validità dell'opzione - 3 anni; periodo restrittivo - 2 anni (rispettivamente 4 e 5 anni dopo l'inizio del programma); numero di partecipanti - circa 215 persone (membri del consiglio di amministrazione delle società controllate, manager selezionati); il prezzo di acquisto dell'opzione viene adeguato alla crescita dell'indice DAX100 (il programma introdotto nel 2000 sullo STOXX).

Audi AG (AUDI AG)

Uno degli esempi di successo di motivazione dei dipendenti e di parte del management aziendale è il sistema di incentivi Audi, introdotto nel 1993. Consiste nella valutazione di quattro indicatori che compongono l’indicatore integrale:

• redditività delle vendite (peso 70%);
• produttività (10%);
• qualità (10%);
• assenza dal lavoro (10%).

Il raggiungimento dell'indicatore target è misurato utilizzando un metodo ponderato.

Lufthansa AG

Nel 1995, al management e ai dipendenti dell'azienda furono offerte diverse opzioni come bonus aggiuntivo:

• contanti per un importo di 500 DM;
• 30 azioni (valore di mercato 672 DM);
• Sconto del 50% per l'acquisto di 70 azioni (profitto potenziale 784 DM).

Come restrizione è stato introdotto un divieto di vendita delle azioni acquisite per 6 anni. Il 51% dei dipendenti dell'azienda ha scelto i contanti come compenso e il 49% ha scelto uno dei due programmi azionari.

Nel 1996 furono proposte le seguenti opzioni:

• 500 DM;
• azioni (costo all'epoca 625 DM);
• partecipazione al programma LH-Chance per un importo di 750 DM.

Il programma LH-Chance è un trasferimento di azioni a un dipendente dell'azienda (di cui una parte è un bonus per i dipendenti e il resto tramite un prestito di Lufthansa). Durante il programma, il dipendente ha tutti i diritti del proprietario dell'azienda e riceve dividendi. Alla fine del programma decide se rimborsare lui stesso il prestito concesso dalla società o cedere le azioni per rimborsare il prestito.

Va notato che questo sistema di incentivi è stato attivamente criticato a causa delle carenze di tutti i programmi di opzioni (profitto dovuto alle condizioni di mercato, mancanza di rischio quando il tasso di cambio scende). Pertanto, nel 1997, è stato introdotto un indice al quale è stato adeguato il prezzo di acquisto delle opzioni. Poiché non esiste un indice delle compagnie aeree europee, si è deciso di combinare i prezzi delle azioni delle più grandi società europee (sulla base di profitti, dividendi, diritti degli azionisti). Comprendeva: British Airways (con un peso del 50%), Swissair (20%); KLM (30%).

Come si può vedere dai 5 esempi presentati, le aziende non aderiscono ad alcuna moda nell'utilizzo dei sistemi di incentivi. Ognuno ha la propria serie di ragioni soggettive e l'ottimizzazione dei benefici e delle perdite derivanti da queste ragioni porta a un determinato sistema di incentivi. Successivamente, viene proposto un algoritmo per introdurre sistemi di incentivi gestionali in un'impresa.

DEFINIZIONE DI UN SISTEMA DI INCENTIVAZIONE DEL MANAGEMENT

1. Determinazione della tipologia di governo societario. Per cominciare, i proprietari dell'impresa dovrebbero decidere in quale "sistema di coordinate" si trova la direzione aziendale e quali compiti attuali svolge.

Ad esempio, la governance aziendale negli Stati Uniti è interamente orientata al proprietario. L’obiettivo del management in questo caso è aumentare la proprietà del proprietario e aumentare il valore dell’azienda. La governance aziendale nell'Europa continentale è regolata centralmente dallo Stato e dalla società, il che provoca una biforcazione degli obiettivi dell'azienda, volti, da un lato, a preservare e aumentare la proprietà dell'azienda, dall'altro, alla responsabilità sociale e al pagamento delle tasse .

Nelle imprese russe con un ruolo speciale dello Stato, l'importanza sociale dell'impresa e una partecipazione di minoranza nel capitale azionario, tutti questi fattori dovrebbero essere soppesati prima di stabilire l'orientamento del management verso il valore. È del tutto possibile che venga applicato un sistema diverso, integrato con gli obiettivi delle parti interessate. Si possono individuare i seguenti fattori determinanti:

• quota del proprietario principale;
• la presenza di gruppi organizzati di azionisti di minoranza;
• l’importanza dell’azienda per lo Stato e la sua influenza sulla politica aziendale;
• rilevanza sociale (il rapporto dell’azienda con i propri dipendenti);
• rapporto con il mercato; rapporto con fornitori e istituti di credito.

Questi fattori vengono valutati alla luce del profilo dell'azienda e dell'orientamento al settore. Ad esempio, è del tutto inutile focalizzare la gestione di una società commerciale sui costi aziendali quando il profitto dell’azienda è una conseguenza della crescita delle vendite e dell’aumento della quota di mercato. Pertanto, è meglio prestare maggiore attenzione al fattore relazione con il mercato e di conseguenza fissare obiettivi di gestione in questo contesto.

2. Determinazione degli obiettivi principali dell'azienda nella strategia di sviluppo aziendale. Qui è importante "ordinare" gli obiettivi per importanza: primario, secondario, generale. Esiste un'alta probabilità che sia possibile orientare la gestione dell'azienda verso un obiettivo secondario, che serve solo come parte dell'obiettivo primario.

Ad esempio, il proprietario di un'azienda - locatore di spazi commerciali - fissa un obiettivo per la direzione dell'azienda: aumentare il flusso di cassa da un'unità di spazio in affitto. Naturalmente, il perseguimento da parte del management solo di questo obiettivo avrà un effetto positivo nel breve termine: i volumi dei ricavi aumenteranno. Ma, d'altra parte, c'è un'alta probabilità che la direzione ignori un altro fattore: preservare la proprietà del proprietario e mantenerla in buone condizioni, che è la chiave per ricevere entrate in contanti nel periodo futuro.

3. Determinazione dell'intervallo di tempo degli obiettivi. A seconda dell’importanza del raggiungimento degli obiettivi nel tempo, la motivazione a breve termine e quella a lungo termine vengono divise rispettivamente.

4. Ottimizzazione delle opzioni in termini di fattibilità economica, legale e fiscale. Dal punto di vista della fattibilità economica, il proprietario deve decidere come distribuire i costi degli incentivi (minimizzando parte dei costi che indirettamente “ricadono” sul proprietario). Opportunità legale - esclusione di quelle opzioni che potrebbero comportare una violazione della legislazione vigente, nonché di opzioni “costose” ed economicamente ingiustificate. Fattibilità fiscale: ottimizzazione dei benefici e degli oneri fiscali aggiuntivi derivanti dagli stimoli alla spesa.

5. “Contrattazione” sul sistema di incentivazione con il management. In questa fase, il proprietario dell'azienda entra in “contrattazione” sul sistema di incentivi con il management. Oggetto della transazione saranno gli obiettivi prefissati, la remunerazione per la loro attuazione e condizioni aggiuntive (restrizioni).

Si è quindi cercato di sistematizzare e presentare i sistemi di remunerazione del management oggi esistenti. La pratica di sviluppare incentivi e motivazione per il management ha fatto un enorme passo avanti negli ultimi 30 anni. Al tradizionale sistema di remunerazione del management aziendale, caratterizzato da un livello fisso di remunerazione, sono stati integrati sistemi di incentivazione basati su premi variabili in funzione dei risultati delle azioni gestionali. Gli esempi pratici proposti dovrebbero aiutare a comprendere l'essenza di questi sistemi.

Dmitry Popov, Uralinvestenergo PG OJSC, "

Il direttore di una nota azienda di Krasnoyarsk è rimasto molto sorpreso quando il capo di successo di una delle divisioni della sua azienda ha lasciato improvvisamente per trasferirsi in una posizione simile in un'impresa dello stesso profilo, ma per uno stipendio inferiore. Come si è scoperto in seguito, il disertore è stato attratto dal fatto che il nuovo datore di lavoro era pronto a pagargli uno stipendio stabile ogni mese, senza suddividere lo stipendio in parti costanti e variabili (bonus). Per lui un reddito regolare, anche se inferiore, si è rivelato più importante degli elevati bonus che avrebbe potuto ricevere al suo posto precedente se il suo dipartimento avesse mostrato buoni risultati.

Spesso si verifica la situazione opposta. Un manager di linea, che riceve uno stipendio stabile e ha una gamma di responsabilità chiaramente definita, parte per un concorrente, "perché ci sono prospettive, più autorità e puoi mostrare le tue capacità creative, anche in condizioni di partenza meno favorevoli".

In linea di principio, tali spiacevoli sorprese possono essere evitate se si sa come motivare ogni specifico middle manager. I top manager esperti ammettono che gli schemi di motivazione standard non funzionano qui, perché i manager non sono dipendenti ordinari, ma beni “frammentari”, spesso preziosi proprio per la loro esclusività, insieme individuale di qualità e richieste personali.

Orecchini per tutte le sorelle

"Il sistema di motivazione dovrebbe essere costruito in modo tale che il manager, mentre lavora per l'azienda, raggiunga i suoi obiettivi personali", afferma il consulente aziendale Denis Zernov. "Dopo tutto, la motivazione sono i bisogni interni di una persona, che, quando certi si creano le condizioni, tenetelo in azienda e aiutatelo a dare il massimo."

Naturalmente, ogni persona ha i propri obiettivi personali. Quindi, un manager si concentra sulla crescita della carriera. È attratto dall'ampiezza dell'autorità, dall'aumento dell'area di responsabilità e dall'opportunità di mettersi alla prova in qualche nuovo progetto.

Per altri, lo status è importante, ovviamente supportato da tutti gli attributi necessari del potere: un ufficio privato, una sedia in pelle con lo schienale alto, un set da scrivania costoso, un'auto aziendale... Ci sono esempi in cui una nuova scrivania o una lussuosa sedia da regista ha contribuito a impedire a un buon manager di trasferirsi in un'altra azienda. L’azienda Financial Technologies è andata ancora oltre: i capi dipartimento possono ricevere un’auto aziendale per uso personale: più alto è il livello del manager, più costosa è l’auto.

Per il terzo manager sono importanti il ​​conforto emotivo e i buoni rapporti con il management e i colleghi. Accetterà volentieri l'offerta del suo capo di discutere questioni di lavoro davanti a una tazza di caffè.

Il quarto si ispira alla possibilità della creatività. “Conosco una donna che ha cambiato la sua posizione di leadership in una grande azienda di fama mondiale per lavorare in una piccola agenzia regionale. Il motivo: lì il livello di creatività e la possibilità di partecipare alle decisioni gestionali si sono rivelati molto più elevati”, afferma Denis Zernov.

Il quinto leader vuole soprattutto sentirsi importante in azienda. Per lui è importante il riconoscimento pubblico dei suoi successi. Queste persone sono felici di vedere il loro ritratto sul "tabellone d'onore" o di leggere una descrizione delle loro vittorie sul giornale aziendale. Ad esempio, nell'azienda proprietaria dei negozi Monsieur Bashmakov e Savage, il direttore del miglior negozio riceve alla fine del mese il diploma "Vostra Maestà il Capo".

E infine, ci sono manager pronti a scambiare tutto quanto sopra con denaro. Una persona del genere darà il massimo se capirà che può guadagnare ancora di più.

Positivisti e negativisti

Nell'odierna gestione delle risorse umane, una teoria popolare è che tutte le persone possono essere divise in due tipi di motivazione: “K” (raggiungendo obiettivi) e “OT” (evitando fallimenti). La motivazione “K” è anche chiamata positiva e la motivazione “OT” è chiamata negativa.

Per i positivisti è importante che la loro vita migliori costantemente. Vogliono vedere un obiettivo e capire chiaramente come può essere raggiunto. Le difficoltà per loro sono passaggi verso la vetta successiva. Sono pronti a "seguire la nebbia" fino ai confini della terra nella speranza che dopo qualche tempo questa nebbia si trasformi in qualcosa di più tangibile, ad esempio una bella somma di denaro o l'ultimo modello di Mercedes. È meglio motivare tali manager con carote sotto forma di ricompense monetarie, opportunità di crescita professionale e acquisizione di nuove conoscenze e competenze. Un forte fattore motivante per loro è l’ampliamento della portata dei loro poteri ufficiali.

I negativisti, al contrario, non lasceranno mai andare una tetta dai pugni serrati, anche se la torta nel cielo può essere facilmente raggiunta con le loro mani. La cosa principale per loro è non cadere dal gradino su cui hanno già salito. Se il problema che si presenta è troppo serio, preferiranno lasciare del tutto l’azienda. Hanno a cuore le garanzie di sicurezza: uno stipendio stabile, un pacchetto retributivo e la fiducia nella forza della loro posizione all'interno dell'azienda.

Il miglior strumento motivante per un negativista è solitamente un “bastone”: una dimostrazione di cosa accadrà se il lavoro non viene completato. È per loro che sono state inventate e registrate nei loro fascicoli personali punizioni, multe e rimproveri.

Prestare o no?

Alcune aziende considerano il credito aziendale come una “leva” motivante per il middle e senior management. Secondo altri, il prestito potrà trattenere il manager, ma non contribuirà a una maggiore efficienza del suo lavoro. Inoltre, può demotivare il dipendente. Dopo soli due mesi, l'acquisto di una casa o di un'auto sarà dato per scontato e i contributi trattenuti sullo stipendio inizieranno a deprimerti. Pertanto ha più senso che l’azienda si faccia garante del dipendente nei confronti della banca. Quindi proietterà le sue emozioni negative su un'organizzazione di terze parti.

Un esempio di motivazione negativa efficace può essere considerato un caso tratto dalla pratica del famoso manager americano Lee Iacocca. Per mantenere la propria posizione sul mercato, la Ford, da lui guidata, ha dovuto rilasciare una nuova auto. Ma il lavoro si è bloccato a causa dell’incoerenza nelle azioni dei diversi servizi e dipartimenti. I loro leader si scambiarono un cenno e trovarono molte spiegazioni per la loro inerzia. Alla fine Lee Iacocca li invitò tutti a cena all'Hilton, e dopo cena... li chiuse in una stanza d'albergo, dicendo che li avrebbe fatti uscire solo dopo che il progetto dell'auto fosse stato pronto. Tre giorni dopo ottenne ciò che voleva.

Mezzo d'oro

La maggior parte dei responsabili delle risorse umane aderisce al punto di vista secondo cui le persone raramente sono positiviste o negativiste “assolute”, proprio come in natura è impossibile trovare i colori bianco e nero nella loro forma pura. Di norma, indipendentemente dal proprio status all'interno dell'azienda, ogni persona, in un modo o nell'altro, sente il bisogno sia di un obiettivo ambizioso che di un'assicurazione contro il fallimento.

Inoltre, uno studio condotto nel 2006 da un gruppo di scienziati dell’Università di Dnepropetrovsk ha rilevato che più della metà dei dirigenti intermedi si concentra sull’evitare il fallimento piuttosto che sul raggiungere il successo. Pertanto, in molti casi, la soluzione migliore potrebbe essere una versione “mista” delle motivazioni “OT” e “K”.

“La maggior parte delle persone apprezza la stabilità. Pertanto, i direttori dei nostri negozi ricevono parte del loro compenso sotto forma di stipendio fisso e parte sotto forma di bonus", afferma Rimma Mulik, proprietaria dei negozi Monsieur Bashmakov e Savage.

"Bisogna combinare abilmente metodi di motivazione positiva e negativa", è convinto Denis Zernov, "relativamente parlando, una persona ha bisogno di essere ispirata l'80% delle volte e il restante 20% deve essere instillata con paura. Con gli altri fai il contrario”.

Ad alcune persone piace caldo

Si ipotizza che le donne abbiano maggiori probabilità di evitare il fallimento rispetto agli uomini. C'è un altro punto di vista: uomini e donne hanno la stessa motivazione per raggiungere gli obiettivi, ma li realizzano in modo diverso. La motivazione delle donne è organizzata più esternamente: la motivazione si forma più facilmente sotto l'influenza esterna, per loro è importante la valutazione delle altre persone. La motivazione degli uomini è più organizzata internamente: il motivo viene dalla comprensione del significato di ciò che sta accadendo e la forza trainante principale è la propria opinione.

"Le donne, di regola, sono meno attratte dai lavori rischiosi", afferma Denis Zernov, "di solito si mostrano meglio dove è richiesta la loro precisione, completezza e capacità di impressionare. Se parliamo di prendere rapidamente decisioni non standard, allora qui gli uomini spesso ottengono risultati migliori, anche se sono meno istruiti e disciplinati. Pertanto, se un'azienda, ad esempio, vuole aprire due filiali: una in un altro distretto di Krasnoyarsk e la seconda a Irkutsk, allora, a parità di altre condizioni, è meglio mandare un manager uomo a Irkutsk e istruire una donna implementare l'esperienza dell'azienda a livello locale.

“L’assunzione di rischi è ancora una caratteristica specifica di una determinata persona, non del genere. Sia gli uomini che le donne nella stessa situazione possono comportarsi in modo diverso”, ritiene Rimma Mulik (“Monsieur Bashmakov” e Savage).

Vedo l'obiettivo!

È improbabile che un manager lavorerà a lungo per un'azienda se capisce che i suoi guadagni non dipendono in alcun modo dai risultati del suo lavoro. Anche se la componente determinante della sua motivazione è il conforto mentale. La vita diventa sempre più cara!

Questo è il motivo per cui la maggior parte delle aziende costruisce diligentemente il proprio sistema di motivazione materiale, inclusi bonus, bonus, percentuali di profitto, ecc. La cosa più importante è che deve essere comprensibile e trasparente. Ogni middle manager deve capire cosa deve fare personalmente per ricevere i pagamenti dei bonus. Naturalmente i bonus dovrebbero dipendere anche dalle prestazioni dell’unità che dirige.

"È impossibile motivare un manager senza motivare i dipendenti di livello inferiore", afferma Rimma Mulik. "Pertanto, abbiamo sviluppato uno schema in cui i bonus mensili del direttore e del venditore senior dipendono da quanto bene il loro negozio ha gestito il piano finanziario . Consiste nei piani personali dei venditori, che ricevono anche dei bonus per la sua implementazione e per la sua realizzazione eccessiva."

Per i top manager il rapporto normale è 50/50 tra stipendio e bonus, per i quadri intermedi - 25 - 40% dello stipendio, per i dipendenti ordinari - non più del 20%.

“Il sistema di motivazione materiale deve dimostrare chiaramente a una persona quanto e a quali condizioni può guadagnare. Dovrebbe avere l'opportunità di influenzare i suoi guadagni, afferma Dmitry Bekh, direttore di Financial Technologies LLC: “Pertanto, cerchiamo di legare la valutazione del lavoro dei manager di linea a specifiche caratteristiche quantitative e qualitative misurabili. Ad esempio, un indicatore dell’efficacia del lavoro del direttore delle risorse umane è la presenza di una riserva di personale”.

Secondo Dmitry Bekh, la cosa più importante quando si costruisce un sistema di motivazione è allontanarsi dal fattore soggettività, quando i bonus vengono distribuiti secondo il principio “Mi piace questa persona, la pagherò di più e se non lo faccio” Se mi piace, lo pagherò di meno." Ciò non solo scredita completamente il principio dell'equa distribuzione dei bonus, ma le simpatie e antipatie personali del top manager possono diventare un potente fattore demotivante per i quadri intermedi.

Il favorito, avendo deciso che un capo solidale chiuderà un occhio sui suoi errori, può rilassarsi completamente e lavorare con noncuranza. E il suo collega meno fortunato rinuncia a tutto per disperazione: “Perché provarci se il regista continua a non sopportarmi e mi trova costantemente da ridire. Qualunque cosa io faccia, non è giusto per lui.

È importante ricordare che in nessun caso dovresti modificare il sistema di bonus per ridurli. Ciò può anche portare alla demotivazione. Un dipendente orientato ai risultati in questo caso può semplicemente lasciare l'azienda.

Segreto di Pulcinella

Al top manager sembra spesso che esista una sorta di "parola cara", una bacchetta magica, possedendo la quale si possono facilmente motivare i suoi subordinati al lavoro disinteressato. E allo stesso tempo, il manager non si accorge che a volte lui stesso demotiva il middle management con il proprio comportamento.

Denis Zernov, consulente aziendale, formatore:

A volte, per ottenere un effetto visibile, è sufficiente eliminare semplicemente ciò che impedisce alle persone di lavorare.

Ad esempio, in una grande impresa della difesa è sorto il problema di motivare i dirigenti intermedi che ricevevano salari bassi e venivano pagati anche in ritardo. Cosa fare? Dall'indagine è emerso che i manager erano demotivati ​​non tanto dai bassi salari, ma dal fatto che il management non si preoccupava di comunicare i tempi previsti per il suo ritardo. "Spesso è possibile ottenere un risultato notevole semplicemente rimuovendo ciò che crea ansia e impedisce alle persone di lavorare normalmente", afferma Denis Zernov. - Un tipico fattore demotivante è la mancanza di condizioni di lavoro normali. Ad esempio, un manager si sta preparando per trattative molto importanti con un cliente difficile e allo stesso tempo si siede in una grande stanza con dipendenti ordinari. Questo gli rende difficile concentrarsi. Oppure il manager è propenso al lavoro di squadra, ma gli viene detto di redigere qualche documento da solo. Dategli l'opportunità di comunicare con colleghi di altri dipartimenti e lo farà dieci volte più velocemente."

Come dimostra la pratica, per molte aziende il compito prioritario non è cambiare il sistema di motivazione, ma eliminare gradualmente i principali fattori demotivanti. È interessante notare che di solito non vi è alcun costo! E solo dopo aver eliminato il problema della demotivazione ha senso provare nella pratica diversi sistemi motivazionali.

Natalia Demshina